利豐集團(tuán)已經(jīng)有103年的歷史了，1906年，現(xiàn)任利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)的祖父馮柏燎創(chuàng)辦利豐公司，經(jīng)銷(xiāo)和物流相互輔助的物流模式也由來(lái)已久。

　　由于在傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易的模式中始終保持對(duì)物流以及新興的供應(yīng)鏈管理的不斷創(chuàng)新與實(shí)踐,這家百年老店繼續(xù)保持了旺盛的生命力。當(dāng)然，利豐并不是一個(gè)特例,在很多貿(mào)易性綜合商社的身上都可以看到這種成功的基因。本文從利豐物流的服裝物流進(jìn)行分析。

　　2008年8月8日,當(dāng)李寧高舉奧運(yùn)火炬在空中漫步,奔向圣火臺(tái)時(shí),在這個(gè)全球三、四十億人口人矚目的時(shí)刻,細(xì)心的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)體育用品品牌的商戰(zhàn),也在這個(gè)時(shí)刻,顯現(xiàn)了令人眩目的交叉,作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)指定服裝贊助商的—阿迪達(dá)斯(Adidas),看到了一幅既無(wú)奈又欣喜的場(chǎng)面——中國(guó)體育用品第一品牌的創(chuàng)史人身著全套阿迪的運(yùn)動(dòng)服,高摯火炬,點(diǎn)燃了2008年北京奧運(yùn)會(huì)的圣火。兩個(gè)著名體育用品的品牌的商戰(zhàn)。在這一時(shí)刻,顯現(xiàn)了令人眩目的交匯。

　　整個(gè)2008年,幾乎所有的體育用品品牌都當(dāng)仁不認(rèn),占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。除了體育用品的特有的行業(yè)屬性之外,與市場(chǎng)熱點(diǎn)高度契合的敏捷反應(yīng)速度,也往往使體育用品,尤其是運(yùn)動(dòng)品牌服裝對(duì)敏捷供應(yīng)鏈產(chǎn)生了強(qiáng)烈的需求。

　　物流模式 前店后倉(cāng)

　　在以供應(yīng)鏈管理著稱(chēng)的香港利豐集團(tuán),一家國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司正依托其集團(tuán)屬下利和物流(IDS Logistics,以下簡(jiǎn)稱(chēng)IDS)實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。IDS為利豐經(jīng)銷(xiāo)旗下的第三方物流公司。利豐(經(jīng)銷(xiāo))有限公司成立于1998年,由利豐集團(tuán)和其他四家金融投資機(jī)構(gòu)投資組成。利豐經(jīng)銷(xiāo)在泛亞地區(qū)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念,為客戶(hù)提供全面的服務(wù)。利豐經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)的客戶(hù)為全球超過(guò)300家跨國(guó)公司,利用主要覆蓋主要零售點(diǎn)和其他渠道的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)協(xié)助他們將產(chǎn)品分銷(xiāo)到亞太區(qū)的2000多個(gè)客戶(hù)處。

　　身為大名鼎鼎的利豐集團(tuán)旗下的專(zhuān)業(yè)的第三方物流公司,IDS在內(nèi)地成功進(jìn)行供應(yīng)鏈管理及貿(mào)易的物流作業(yè)平臺(tái)。

　　2004年以后,IDS把在內(nèi)地的核心業(yè)務(wù)從原來(lái)的化工物流轉(zhuǎn)移到服裝物流上來(lái),耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一批關(guān)鍵性的客戶(hù),支持了近幾年的高速增長(zhǎng)。據(jù)IDS中國(guó)區(qū)執(zhí)行總裁多米尼克.蓋茨(Dominic Gates)介紹,2003年到2004年是公司在中國(guó)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)刻,公司的客戶(hù)名單開(kāi)始出現(xiàn)一些鞋類(lèi)、服裝類(lèi)的大客戶(hù),對(duì)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)依托,從而得以實(shí)現(xiàn)連續(xù)幾年的兩位數(shù)的增長(zhǎng)。這種成功,也得益于與利豐集團(tuán)貿(mào)易和分銷(xiāo)業(yè)務(wù)相互配合和補(bǔ)充。多米尼克認(rèn)為,服裝物流雖然與目前物流市場(chǎng)上所指FMCG(快遞消費(fèi)品)在廣義上有很多相通之處,但仔細(xì)分析二者卻有很大差異,服裝物流的單品(SKU可能達(dá)到5,000個(gè)到20,000個(gè))比較多,比較復(fù)雜,貨值高。其處理的復(fù)雜程度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于快速消費(fèi)品(FMCG),而且服裝物流的季節(jié)波動(dòng)比較大,流量的波峰和波谷差距很大。

　　在IDS為某一知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司所設(shè)立的配送中心，記者訪問(wèn)了IDS物流總監(jiān)蕭嘉駒先生。這個(gè)主要覆蓋全中國(guó)的配送中心是該品牌在中國(guó)大陸地區(qū)的兩個(gè)配送中心之一,位于廣州市番禺區(qū)利聯(lián)倉(cāng)行。利聯(lián)倉(cāng)行是利豐集團(tuán)20世紀(jì)90年代中期在中國(guó)內(nèi)地投資10億元人民幣,以期發(fā)展的一個(gè)大型批發(fā)集散地,其概念來(lái)自于意大利博洛尼亞市的紡織品批發(fā)集散地的運(yùn)作模式。利聯(lián)倉(cāng)行最初的設(shè)計(jì)模式是從歐美引入的“前店后倉(cāng)”的大流通的運(yùn)作模式,占地面積21萬(wàn)㎡,已落成的倉(cāng)庫(kù)面積近10萬(wàn)平方米。首期共有172個(gè)批發(fā)單位,每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)45m,寬12m,高8m。

　　廣州配送中心面積為25,000㎡左右,包括固定的倉(cāng)庫(kù)和一些臨時(shí)租用的設(shè)施。在上海也有25,000㎡。兩個(gè)物流中心的總面積約為50,000㎡左右。配送中心采用常見(jiàn)的高貨位貨架配合叉車(chē)進(jìn)行存儲(chǔ)作業(yè),,另設(shè)有面積較大的揀貨作業(yè)區(qū)域。

　　據(jù)蕭嘉駒介紹,IDS和這個(gè)著名的運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司的合作從2003年開(kāi)始,不僅在中國(guó)大陸為其提供物流服務(wù),還有臺(tái)灣、香港、泰國(guó)。公司在廣州和上海都設(shè)立了配送中心,提供包括衣服、鞋子、配件類(lèi)的配送服務(wù)。

　　揀貨包裝 準(zhǔn)確率99.98%

　　蕭嘉駒介紹,服裝物流的特點(diǎn)是品類(lèi)繁多,單價(jià)高,對(duì)貨品的包裝有嚴(yán)格的要求,產(chǎn)品的生命周期短,而且伴隨著大量的反向物流(由于服裝換季下架)。在品牌專(zhuān)賣(mài)店,服裝斷碼對(duì)總體銷(xiāo)售的影響很大,配送到專(zhuān)賣(mài)店的貨物,只要有一件衣服的尺碼數(shù)或者顏色不對(duì),影響正常銷(xiāo)售,那么整批貨物可能都要召回。

　　廣州配送中心的揀貨包裝準(zhǔn)確率達(dá)99.98%。據(jù)了解,配送中心管理的單品的超過(guò)2萬(wàn)種,在每月數(shù)百萬(wàn)發(fā)貨量的配送中心里面,準(zhǔn)確率居然如此高,其中的秘密在哪里呢?

　　究其原因,蕭嘉駒認(rèn)為利和有一套成熟的操作流程,配送中心的管理團(tuán)隊(duì)非常有經(jīng)驗(yàn)。廣州的配送中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了完全商品信息采集的條碼化。所有貨品從出廠開(kāi)始就有編碼,像量身定做的身份證一樣,一直到零售點(diǎn)。貨物到達(dá)配送中心,先從外箱上開(kāi)始掃描,然后再拆零揀選。

　　廣州配送中心在沒(méi)有推行無(wú)紙化運(yùn)作之前,是先揀選,再包裝,在包裝的過(guò)程中100%都要做掃描。所以每件衣服至少要經(jīng)過(guò)兩個(gè)環(huán)節(jié),收貨環(huán)節(jié)和包裝環(huán)節(jié)掃描,從而可以較高的準(zhǔn)確率。而在上海的配送中心,鞋類(lèi)的差錯(cuò)率就更低了。

　　IDS的WMS系統(tǒng)選用的EXE的Exceed(現(xiàn)為INFOR公司的供應(yīng)鏈管理套件),通過(guò)EDI與客戶(hù)連接,每天都會(huì)有完整的數(shù)據(jù)反饋給客戶(hù),實(shí)現(xiàn)和客戶(hù)的信息共享。

　　無(wú)紙化運(yùn)作

　　2008年下半年IDS在廣州的配送中心已經(jīng)推行了RDT(Radio Data Terminal)無(wú)紙化的項(xiàng)目,這項(xiàng)工作不僅僅是體現(xiàn)在生產(chǎn)效率的提高、庫(kù)存的準(zhǔn)確率提升和貨品追蹤上做得更加出色和到位,而且在推行無(wú)紙化的操作后,大大減少耗材的使用,更有利于環(huán)保。

　　“其實(shí)這個(gè)計(jì)劃在2007就已經(jīng)在醞釀中,同時(shí)也做了一些前期的實(shí)施準(zhǔn)備,2008年下半年正式上線,在完成這個(gè)項(xiàng)目時(shí)有一些比較關(guān)鍵的挑戰(zhàn),員工剛開(kāi)始使用新系統(tǒng)的時(shí)候,需要一個(gè)逐步熟悉的階段,才能達(dá)到我們和客戶(hù)的預(yù)期。在客戶(hù)發(fā)貨高峰的月份,不影響客戶(hù)日常操作保證項(xiàng)目的實(shí)施。通過(guò)我們團(tuán)隊(duì)的努力和合作,但是最終還是克服了困難,保證項(xiàng)目的成功上線?！?

　　IDS首次將在RDT系統(tǒng)在廣州配送中心運(yùn)用,適用于單品(SKU)數(shù)量特別多和訂單數(shù)量大的揀選作業(yè)。引入RDT的設(shè)備之后,為了配合實(shí)際需求,在引進(jìn)的RDT設(shè)備的同時(shí),根據(jù)廣州配送中心的實(shí)際情況,把一些界面完全中文化。系統(tǒng)方面,程序需要通過(guò)測(cè)試,成熟后才放入正式的環(huán)境運(yùn)行;操作方面,員工需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)考核合格后才安排到現(xiàn)場(chǎng)操作中,以保證不影響客戶(hù)正常的操作,達(dá)到客戶(hù)要求的服務(wù)水平。

　　“我們預(yù)期在投入這個(gè)項(xiàng)目之后,要到9~12個(gè)月以后,才能在財(cái)務(wù)等地方能體現(xiàn)出這套系統(tǒng)的投資收益,主要通過(guò)流程的優(yōu)化,提高生產(chǎn)力,優(yōu)化人力資源的配置得以實(shí)現(xiàn)”。蕭嘉駒認(rèn)為。

　　成本控制才是關(guān)鍵

　　在最新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,客戶(hù)面臨著成本控制壓力,作為第三方物流企業(yè)有義務(wù)配合客戶(hù)做好成本控制,對(duì)于IDS來(lái)說(shuō)也毫不例外。

　　蕭嘉駒說(shuō):“我們的客戶(hù)現(xiàn)在更關(guān)心的是在成本控制方面,通過(guò)整合和優(yōu)化,我們能為客戶(hù)節(jié)省更多的費(fèi)用支出,這體現(xiàn)出我們的價(jià)值,而在此之前客戶(hù)對(duì)物流成本的控制往往不是放在第一位,而是把銷(xiāo)售放在第一位,關(guān)注渠道的擴(kuò)張。在強(qiáng)大的市場(chǎng)的需求下,銷(xiāo)售的增長(zhǎng)暫時(shí)掩蓋控制物流成本的重要性。但是市場(chǎng)不可能永遠(yuǎn)都是保持高速的發(fā)展。風(fēng)暴襲來(lái),企業(yè)現(xiàn)在可能是要“保命”——保住市場(chǎng)份額,先生存,后發(fā)展。開(kāi)源節(jié)流,當(dāng)開(kāi)源遭遇到市場(chǎng)低迷的阻力時(shí),成本控制成為了企業(yè)可以自控的最后工具。這對(duì)于第三方物流企業(yè)來(lái)說(shuō)肯定是一個(gè)挑戰(zhàn),但是更多的是機(jī)遇?！?

　　“傳統(tǒng)的配送流程是從倉(cāng)庫(kù)配送到經(jīng)銷(xiāo)商的配送中心,再有由經(jīng)銷(xiāo)商配送到各個(gè)門(mén)店,中間多了一個(gè)環(huán)節(jié)。我們希望抓住目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的契機(jī),提出建議,幫助客戶(hù)對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化,從配送中心直接配送到門(mén)店。這不僅可以加快對(duì)訂單的反應(yīng)速度,而且還可以降低成本,縮短配送時(shí)間,而且在服務(wù)上也會(huì)上一個(gè)新的臺(tái)階。

　　蕭嘉駒還表示:“這次金融風(fēng)暴對(duì)優(yōu)秀和高效的企業(yè)是一次機(jī)會(huì)。在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上企業(yè)更需要去做一些精簡(jiǎn)和優(yōu)化,客戶(hù)對(duì)流程的關(guān)注會(huì)更加細(xì)一點(diǎn),我們也更愿意做一些行動(dòng)上的支持來(lái)保證我們對(duì)客戶(hù)的服務(wù)不打折扣?！?

　　在廣州的在配送中心里,IDS從流程開(kāi)始入手,推行RDT項(xiàng)目,提高生產(chǎn)效率,從而降低成本。另外通過(guò)對(duì)配送中心實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況的調(diào)查分析,通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資源的合理配置,最大化提高倉(cāng)庫(kù)的利用率,減少對(duì)重大固定資產(chǎn)的投資,IDS上海配送中心就是一個(gè)非常好的例子。

　　上海配送中心通過(guò)研究怎樣把更多的箱子放進(jìn)同一個(gè)托盤(pán),以?xún)?yōu)化倉(cāng)庫(kù)的空間使用率,最后想到從貨架中間抽走一根橫梁,使貨架從六層變?yōu)槲鍖?一次性從倉(cāng)庫(kù)中抽出了三千多根橫梁,僅僅這個(gè)建議就幫客戶(hù)節(jié)約成本高達(dá)50萬(wàn),節(jié)約出來(lái)的資金可以幫助客戶(hù)投入到未來(lái)新倉(cāng)庫(kù)的再擴(kuò)張。同時(shí),抽走一根橫梁之后,每一層都多出了20公分的空間,提高每個(gè)托盤(pán)上存儲(chǔ)的箱數(shù),同樣是層高十米的倉(cāng)庫(kù),可以幫客戶(hù)增加12%的存儲(chǔ)能力,一年足可以幫助客戶(hù)節(jié)約120萬(wàn)人民幣倉(cāng)庫(kù)租金。

　　同時(shí),蕭嘉駒強(qiáng)調(diào):“這不僅幫客戶(hù)省掉了租金和設(shè)備的投入,更重要的是通過(guò)生產(chǎn)效率的提高,整合資源,優(yōu)化人力資源配置,達(dá)到配送中心的整體優(yōu)化?！?

　　IDS在優(yōu)化物流運(yùn)作環(huán)節(jié)上所做的努力得到了客戶(hù)的認(rèn)同。2003年,IDS在剛和這家知名運(yùn)動(dòng)品牌服裝公司合作時(shí),其在中國(guó)的銷(xiāo)量還是非常小,然而到2008年,中國(guó)市場(chǎng)已超過(guò)了日本市場(chǎng),僅次于排名第一的美國(guó)市場(chǎng)。在客戶(hù)成功的背后，IDS一直對(duì)做出重要的支持。同時(shí),IDS從訂單管理,庫(kù)存控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)不斷的持續(xù)改進(jìn),以期為客戶(hù)提供更高更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。