上海銳力體育集團（以下簡稱“銳力體育”）自2005年起已成為Nike與adidas全球戰(zhàn)略合作伙伴，是NIKE與adidas在中國的三大戰(zhàn)略經(jīng)銷商之一，以專業(yè)運動及休閑類鞋品、服裝、配件和運動器材為主營業(yè)務，創(chuàng)立三十多年以來，銳力體育不斷穩(wěn)步增長，快速發(fā)展。

　　上海銳力體育物流總監(jiān)宣珂先生有消費品物流行業(yè)25年的工作經(jīng)歷和企業(yè)供應鏈及3PL物流的戰(zhàn)略規(guī)劃及項目運營經(jīng)歷，如：華為、SAMSUNG、李寧等。請他為我們分享了銳力體育在倉儲物流智能化與供應鏈升級方面的相關探索與實踐經(jīng)驗。近日，本刊記者對宣珂先生進行了專訪。

　　記者：首先，請您介紹下近年來我國服裝供應鏈的發(fā)展變化。銳力體育作為阿迪達斯和耐克在中國的三大經(jīng)銷商之一，請您介紹下銳力體育的服裝供應鏈建設現(xiàn)狀。

　　宣珂：銳力體育的供應鏈十分特別。第一，銳力體育的定位為戰(zhàn)略品牌的經(jīng)銷商。第二，服務定位具有明顯的區(qū)域性。第三，它需要配合最后的銷售通路來完成供應鏈的建設。

　　站在物流的角度上來看，不同于一些服裝品牌公司，企業(yè)需要把它上下游所有物流的供應鏈全部都要做好，否則供應鏈難以貫通。銳力體育作為經(jīng)銷商，耐克和阿迪完成CDC（中央配送中心）的建設。而銳力體育只需負責完成NDC（國家級分撥中心）和RDC(區(qū)域配送中心)的建設，使物流上下游貫通。銳力體育做的是擰緊螺絲，完成將CDC中的貨品有序合理的傳導到最后一公里的工作。例如：溫州所建設RDC，其服務對象為溫州以及平陽、水頭，蒼南等一系列周邊的城市群。銳力體育共建有11個類似的RDC來聯(lián)接上面的管道以此完成物流供應鏈的建設。同時上海的RDC兼具了NDC的功能，它除了需完成上海以及其周邊城市群物流覆蓋之外，再者就是全國C端作業(yè)的全盤承接運作！

　　記者：疫情給服裝供應鏈帶來了哪些沖擊與挑戰(zhàn)？銳力體育是如何應對的？

　　宣珂：疫情對銳力體育的沖擊尤為巨大，今年上半年疫情的重災區(qū)就在江浙銷售旺地。上海停擺兩個多月，所有的門店關閉，以致這兩個月所有的銷售停擺。倉庫內(nèi)貨品全都積壓。使得所有的門店存貨與倉儲存貨基本上都處于爆倉狀態(tài)。銳力體育針對這個狀態(tài)有預見性的進行了一系列調(diào)整。

　　銳力體育做了以下幾個措施。第一，大力發(fā)展線上銷售，除了大家比較熟悉的淘寶、京東以外，也推出了一系列的如：社區(qū)團購等，盡可能在線上把商品銷售出去。第二，在上海倉庫無法發(fā)貨的情況下，利用其余全國倉庫代為發(fā)貨。第三，從供應鏈整體上來梳理，跟品牌公司進行協(xié)商溝通進行來貨調(diào)整。貨品富裕地區(qū)不再進貨，待倉庫開放穩(wěn)定運作后，跟品牌方協(xié)商調(diào)整新貨。通過一系列的供應鏈上下游打通調(diào)整，將倉容窘迫的狀態(tài)完成調(diào)整。

　　記者：物流中心是供應鏈基礎設施的重要組成部分，請您結合服裝行業(yè)自身特點，談談服裝企業(yè)在物流中心的建設過程中有哪些需求與關注點？

　　宣珂：建設物流中心從物流的專業(yè)角度來看要做一系列的分析。

　　第一，分析我們自己的物流體系如何搭建。是否需要將CDC、NDC、 RDC全部在全國鋪開，如何鋪開？或是向銳力體育一樣， CDC層級全部是由品牌公司來完成，NDC和RDC層級由我們來完成。首先要做這樣的物流體系的分析，這是必不可少的。

　　第二，根據(jù)自身銷售特點與規(guī)模，來決定倉庫容量的設計。銳力體育上海地區(qū)的銷售量占全國銷售總量的40%，是全國分公司當中的龍頭。所以上海倉庫的容量、作業(yè)量包括吞吐能力是最強的。

　　第三，根據(jù)自身貨品挑選適用作業(yè)的物流設備。

　　與其他行業(yè)相比服裝行業(yè)存在較多的退換貨問題，稱之為——逆向物流。消費者在購買商品后，發(fā)現(xiàn)尺碼不對、不合身、不喜歡就會提出退換貨，尤其在直播行業(yè)興起的當今，消費者出現(xiàn)更多地沖動消費，使得商品退換現(xiàn)象更加突出。逆向物流給服裝行業(yè)物流造成了很大的壓力。貨物退回來時步驟非常多，而且有專業(yè)的技術含量在里面。往往需要有一個退貨組來完成。退貨組需要跟消費者與商家客服之間進行溝通。同時，還需有最后一道修復工序，使貨品恢復銷售狀態(tài)，我們再重新上架。

　　而這些步驟都需人工花時間完成，不像正向物流有很多專業(yè)的設備來輔助進行。

　　記者：請您結合銳力體育的具體實踐，談一談銳力體育對物流中心進行了哪些技術升級？取得了怎樣的效果？

　　宣珂： 近年來，根據(jù)物流的一系列需求觸動，我們也隨之進行了一系列的升級改造。貨架由原先的普通式輕型貨架升級為可以迅速針對SKU集中的流利式貨架。隨后，我們還對WMS系統(tǒng)進行了升級。針對揀貨模式的升級，基本上我們可以做到無紙化作業(yè)，運用RF進行揀貨。

　　線上銷售貨品大多都是零揀，對此我們更多采取的是物流播種式的操作。播種式的操作我們會有DPS（指引揀貨）的引用。消費者購買的貨品，我們從重型貨上取下后，通過播種式的方式把貨播種到每一個訂單上，完成每一個訂單的配發(fā)。

　　通過需求的分析，完善功能及設備的升級，以此來達到 B端與C端發(fā)貨需要的效果。銳力體育針對線下、線上的發(fā)貨基本上每天單倉處理能力在大幾萬件以上。

　　記者：您如何看待服裝供應鏈未來發(fā)展趨勢？您對服裝企業(yè)開展供應鏈優(yōu)化有哪些建議？銳力體育有何進一步優(yōu)化計劃？

　　宣珂：我認為服裝供應將來會走向“更快速”。未來會將一系列DC設置一個個砍掉。服裝行業(yè)當中將來就是“一出一退”。品牌公司更多是抓設計，生產(chǎn)交給其供應商所生產(chǎn)，為了節(jié)省時間和一系列不必要的損耗，直接在廠家出貨發(fā)到C端和B端，當中沒有CDC、NDC、RDC一些列的物流節(jié)點設置。

　　目前，銳力體育正在嘗試施行“共享庫存”的概念。品牌方更多的去完成銷售，找到C端客戶后，品牌方倉庫內(nèi)并沒有所需貨品，由由跟他對接的經(jīng)銷商倉庫內(nèi)進行發(fā)貨，品牌方將指令全部發(fā)給經(jīng)銷商后，由經(jīng)銷商來完成最后的發(fā)貨動作。替他來完成最后的發(fā)貨動作。

　　在交通運輸越來越發(fā)達的情況下，銳力體育將會嘗試將倉庫進行歸并，避免資源的浪費。與此同時，還將引進半自動化和全自動化的設備，對一系列物流設備進行升級改造。