亞馬遜近來大舉投資卡車、飛機(jī)、貨船、無人機(jī)，一副要建立海陸空全覆蓋配送平臺的節(jié)奏。但RBC的一位資本市場分析師指出，這些舉動很似30年前沃爾瑪強(qiáng)化供應(yīng)鏈的做法。

　　“核心來看，我們認(rèn)為亞馬遜現(xiàn)在的決定和沃爾瑪在80年代的做法一樣。當(dāng)時沃爾瑪開始和供應(yīng)商完全整合，企圖從各方面、特別是供應(yīng)鏈方面大幅降低成本?！盝ohn Barnes在3月的一封通訊中說道，“這能實現(xiàn)兩個目標(biāo)：極盡所能縮減成本，同時保證消費者在全年任何時候都及時收到商品。”

　　該名分析師也負(fù)責(zé)分析UPS和FedEx的業(yè)務(wù)分析。他說，建立貨運(yùn)能力能縮減成本。這能“創(chuàng)造更深層次的客戶關(guān)系”，還能避免物流商在定價和服務(wù)上“?；ㄕ小?。

　　他認(rèn)為，中期而言，這對貨運(yùn)承攬人和卡車物流商來說存在風(fēng)險，因為亞馬遜的計算機(jī)技術(shù)可以取代他們。長期而言，包裹配送員也面臨風(fēng)險，因為“亞馬遜自己的完整包裹配送體系需要好幾年的時間才能完成?！?

　　《零售線》智囊團(tuán)的業(yè)內(nèi)人士都對沃爾瑪早年的歷史了如指掌。他們激烈爭論著亞馬遜現(xiàn)在的舉動和當(dāng)年的實體巨頭究竟有幾分相似。

　　Profitero戰(zhàn)略副總裁Keith Anderson表示：“這種類比是有道理的。以前亞馬遜一直利用合作伙伴和第三方來減少風(fēng)險、加快速度。如今摸清了業(yè)務(wù)情況，它也就開始投資自己的物流鏈了。正如RBC的分析，這能縮減成本，還能讓它有更多的控制權(quán)?！?

　　“亞馬遜希望垂直整合供應(yīng)鏈，縮減成本，加大物流控制權(quán)的舉動，和當(dāng)年沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是一樣的?！辈ㄊ款D零售合伙人的首席分析師Ken Morris說，“除了這兩點以外，還能讓亞馬遜更好地管理配送服務(wù)，保持顧客滿意度。”其他人則認(rèn)為亞馬遜此次和沃爾瑪80年代的策略存在較大區(qū)別。

　　“在如今的全渠道環(huán)境下有一點是不同的——消費者既要速度又要方便?！闭蠣I銷方案公司的總裁Chris Petersen博士說，“消費者要求兩日達(dá)，甚至當(dāng)日達(dá)，要求直接送到家門口。我們已經(jīng)看到，大型物流商在圣誕等高峰時期的運(yùn)力和可靠性是有問題的。沃爾瑪以產(chǎn)品為中心，亞馬遜卻是以顧客為中心?？焖倏煽康赝瓿勺詈笠还锱渌途褪莵嗰R遜的長期競爭策略。對于亞馬遜來說，管理好最后一公里配送是它的策略優(yōu)勢?！?

　　RSR研究院的管理合伙人Paula Rosenblum表示：“亞馬遜和沃爾瑪有很多相似的地方，但它所謂的‘物流投資’更像是為了讓投資人高興而做的公關(guān)手段。我不確定80年代的沃爾瑪和21世紀(jì)初的沃爾瑪是否一回事。增加業(yè)務(wù)鏈只是亞馬遜一種拓展市場的辦法，正如增加副食品是沃爾瑪拓展市場的辦法。”

　　“沃爾瑪一個很大的不同就是，沃爾瑪是想把事情做好，但對供應(yīng)商非常依賴，讓供應(yīng)商來幫忙管理業(yè)務(wù)中一些非常重要的方面，例如分揀、品類管理等等。”

　　國際CMO集團(tuán)美國副總裁Peter Charness分析道?！岸鴣嗰R遜喜歡凡事親力親為。我懷疑以后它還能不能有這樣的能力?！?

　　但不管亞馬遜和沃爾瑪相不相似，一位智囊團(tuán)成員都提醒它要謹(jǐn)慎些?！巴顿Y挺好，關(guān)鍵要有回報。”Mark Heckman咨詢公司主席Mark Heckman說。

　　“連沃爾瑪這種零售巨頭今年都在關(guān)店，這不能不讓亞馬遜警醒。今天看來明智的舉動可能會成為明天后悔的源頭?！?