圖源：京東物流黑板報

　　作為電商的京東，近年在線下的布局越來越重，有消息稱，京東MALL明年拓店至40家，無獨有偶，拼多多也開始聚焦線下，其實阿里，早在2015年就開始線下布局，2015年出資200多億私有化了銀泰百貨，從2017年開始又花了600多億把高鑫零售（大潤發(fā)）囊括旗下，然而，情況并不理想，到了2025年陸續(xù)將高鑫零售與銀泰百貨出售，虧損達數(shù)百億元，當然，京東的線下布局與阿里彼時的情況不同，布局方式不是收購，而是自建，但會走出什么樣的情形呢？

　　一、京東的線下系列王牌

　　在消費習(xí)慣迭代、零售模式?jīng)_擊及產(chǎn)業(yè)升級的背景下，傳統(tǒng)百貨正面臨客群老齡化、運營模式固化、業(yè)態(tài)單一化等困境。據(jù)統(tǒng)計，2022年至今，全國已有超35家百貨門店關(guān)閉，其中不乏成都伊藤洋華堂、上海太平洋百貨徐匯店、上海六百、梅龍鎮(zhèn)伊勢丹百貨等當?shù)刂虡I(yè)地標。

　　然而，昔日在線上爭鋒的電商們，正在考慮著布局線下，而最積極者，恐怕還是京東，正在打造一個線下零售帝國。自開年以來，京東持續(xù)加碼實體零售市場，通過折扣超市與餐飲綜合體兩大創(chuàng)新業(yè)態(tài)的突破性進展，展現(xiàn)了對線下消費場景的深度重塑能力。

　　其實，京東的起點是線下，那個27年前的中關(guān)村海開市場的“三尺柜臺”，因此說，京東有與生俱來的線下基因，當年劉強東以“正品、低價、好服務(wù)”的優(yōu)勢，在那個市場環(huán)境混亂的年代闖出了一番天地。當然，京東今天的線下布局不能與當時同日而語。

　　1、京東MALL，京東線下第一張王牌

　　京東MALL是京東旗下以“潮購科技”為主題的線下沉浸式綜合類消費商業(yè)體，自2021年首店落戶西安后，近年來在全國迅速落子，當前在全國已經(jīng)開設(shè)了26家門店。

　　6月14日，京東MALL北京雙井店正式開門迎客，1小時客流量過萬，2小時銷售額即破千萬，兩日內(nèi)客流突破10萬人次。不僅是北京雙井店，在全國各地，每個新店都人頭攢動。

　　的確，京東京東MALL，絕不是時下商超的復(fù)制，而是新的“生物”，在這里，男女老少都有新的收獲：年輕人為新家挑選最合適的品質(zhì)家電，逛到累時走進PAGEONE書店，坐下感受書中的閑暇；孩子們忙著打卡各樓層的體驗活動，時不時停下與行走在商場間的機器狗打個招呼；而老年人，又回到了他們更熟悉的品質(zhì)看得見、打折不復(fù)雜的線下。真正實現(xiàn)了構(gòu)建覆蓋全年齡段客群的“第三生活空間”。

　　京東全國各地的MAL已成為京東在當?shù)鼐€下的新潮產(chǎn)品展示中心、用戶體驗互動中心和城市級服務(wù)中心。

　　其實，在京東MALL出現(xiàn)前，京東旗下已經(jīng)有京東電器超級體驗店和京東電器城市旗艦店，前者針對一二線城市，后者則聚焦三四線地級市，主打性價比，相比之下，京東MALL覆蓋的品類和客群要更加廣泛。

　　其中部分京東電器超級體驗店升級為京東 MALL，比如合肥的京東MALL就是由合肥京東電器超級體驗店升級而來的。京東MALL實現(xiàn)線上線下全渠道一體化創(chuàng)新，消費者既能享受與京東線上同款同價同服務(wù)，還能自由選擇購物方式。

　　目前，京東MALL正在香港布局，據(jù)說，還要向中東、歐洲等海外地區(qū)擴張，相比之下，歐洲消費者平均消費水平高，也更注重整體的服務(wù)體驗，或許與京東的核心受眾更匹配。

　　在國外，京東線下也有動作。今年7月，京東向歐洲消費電子零售龍頭企業(yè)CECONOMY發(fā)出收購要約，對其估值近22億歐元，目前已獲德國監(jiān)管機構(gòu)批準。

　　2、硬折扣店，京東線下另一張王牌

　　隨著消費趨勢變遷，消費者需求的日益細分和多元化，對線上線下零售都提出了新的要求。來自小業(yè)態(tài)和折扣店等新的模式以及區(qū)域性零售商在激烈的競爭格局下贏得消費者。

　　理性消費成為主流趨勢，追求“低價不低質(zhì)”的購物體驗成為主流，在這樣的背景下，硬折扣超市悄然崛起，用震撼的低價重新定義線下零售，比如，德國平價超市奧樂齊目前在上海的門店數(shù)量已超過50家，門店數(shù)同比增長了10%。

　　自8月全國首店在涿州開業(yè)以來，京東折扣超市已在固安等地開出6家門店，年底前將突破9家，精選5000余款民生商品，涵蓋食品、日用品與生鮮全品類，價格普遍低于市場常規(guī)售價。

　　將于11月26日開業(yè)的宿豫廬山城市之家店，作為京東在宿遷硬折扣店的重點布局，落成后將實現(xiàn)當?shù)亍叭h兩區(qū)”全域覆蓋；合肥歡樂頌安徽首店、北京門頭溝西山薈店也將陸續(xù)于12月亮相。

　　京東的硬折扣店，以其獨特的“大店型、多SKU”模式，搭配京東京造、七鮮等自有品牌商品，部分產(chǎn)品價格僅為線上電商平臺的三分之一，再加上京東到家30分鐘達的即時配送服務(wù)，形成了“線下低價+線上便捷”的雙重優(yōu)勢。

　　京東布局折扣超市并非試水，而是計劃重投入。這種模式精準契合了當下消費者的需求，響應(yīng)了中產(chǎn)消費下移的趨勢。因此，不僅是京東，美團、阿里也紛紛加碼硬折扣賽道，掀起了一場線下零售的大混戰(zhàn)。

　　美團以“快樂猴”為尖刀，正式揮師北上，搶占線下市場，10月中旬，快樂猴北方首店已在河北燕郊開業(yè)，以中小型門店快速滲透市場。

　　而阿里則通過品牌升級與模式轉(zhuǎn)型發(fā)力硬折扣。10月，盒馬NB正式更名為“超盒算NB”，直觀傳遞出“真實惠，夠放心”的品牌主張，從自營模式轉(zhuǎn)向加盟擴張，力求通過規(guī)模效應(yīng)提升盈利能力。截至10月底，其全國門店數(shù)已超350家，僅10月就開出20多家新店。

　　硬折扣超市天然是即時零售的“前置倉”，兩者的深度綁定，正在重塑線下零售的競爭格局。

　　京東向線下進軍的欲望是非常強烈的，可以清晰地感受到京東的勃勃雄心，除了京東MALL、京東硬折扣店，加上之前還有動作：3月表示京東七鮮在天津做重點布局，在6月底前新增20個倉店；6月18日，京東旗下首個餐飲實體基礎(chǔ)設(shè)施七鮮美食MALL首店在哈爾濱開業(yè)；京東還在8月，正式完成對香港佳寶食品超級市場的收購，進軍香港實體零售領(lǐng)域。

　　有傳言，京東要開一萬家“七鮮咖啡”門店，有可能，在2017年，劉強東就直言：要在五年內(nèi)開出百萬家京東便利店。還有京東之家，要學(xué)小米的專賣模式。

　　3、阿里的線下布局

　　京東在線下已多點開花，而拼多多也將目光瞄向線下，阿里呢？很早以前就布局過線下。十年前，銀泰商業(yè)、盒馬鮮生、高鑫零售，曾經(jīng)被市場觀察家視為阿里布局“新零售”落下的三顆關(guān)鍵的棋子。

　　2016年，阿里花巨資將國內(nèi)第一個赴港上市的傳統(tǒng)百貨銀泰收入囊中，作為新零售戰(zhàn)略的試驗田，使命就是為實體商業(yè)和數(shù)字商業(yè)結(jié)合探路；同年11月，阿里巴巴宣布入股浙江連鎖超市三江購物，拿下其32%股份，成為第二大股東。后來，有花巨資取得了高鑫零售（大潤發(fā)）所有權(quán)。

　　但2021年以來，阿里遭遇了一系列困難，于是決定聚焦主業(yè)——電商和云計算，出售非核心資產(chǎn)，旗下的線下商超銀泰，大潤發(fā)成為剝離的主要標的。

　　2024年末，阿里將所持有的銀泰100%的股權(quán)以74億元出售給了由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方；2025年初，阿里巴巴與德弘資本達成交易，以131.38億港元出售旗下的高鑫零售全部股權(quán)。

　　二者的被賣，是阿里優(yōu)化資源配置而做出的戰(zhàn)略決策，但也與銀泰，大潤發(fā)經(jīng)營不如預(yù)期有關(guān)。當時，銀泰和高鑫零售已經(jīng)成了阿里的負擔——它們很難再貢獻亮眼的營收增長，甚至營收在下滑，而且還在虧損。

　　線下商超的出售，對阿里來說，其實是割肉止損。阿里與相伴十年的銀泰商業(yè)分道揚鑣，付出了約93億元虧損；而阿里在高鑫零售身上也花了7年時間，分兩次投資了近500億港元。將二者出售將導(dǎo)致公司產(chǎn)生近200億元人民幣會計損失。十年的時間，近二百億的虧損，對于財大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價。

　　據(jù)說，阿里2017年私有化銀泰之后，便對其投入巨資，進行大規(guī)模的數(shù)字化改造，而銀泰一進入阿里，就背負了新零售的太多使命，比如跟淘天進行線上線下品牌聯(lián)動、向集團互通用戶數(shù)據(jù)畫像等等，但無奈沒有形成很好的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，盡管銀泰商業(yè)曾展現(xiàn)出強勁的增長勢頭，但傳統(tǒng)百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型難度超出了預(yù)期，阿里想要的“新零售”業(yè)態(tài)終究沒能建成。（關(guān)于這方面的內(nèi)容，可參考本公眾號2024年12月27日所發(fā)表的原創(chuàng)文章《阿里出售銀泰的啟示》）

　　至于高鑫零售，最重要的資產(chǎn)以及最被消費者所熟悉的品牌是大潤發(fā)，阿里在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上給予了重要的支持，但在近年來線上低價策略的巨大沖擊之下，大潤發(fā)的業(yè)績承壓，收入、利潤都不理想，資本市場表現(xiàn)同樣不佳，巔峰時期其市值近1300億港元，如今已經(jīng)萎縮了85%。

　　當年為發(fā)展“新零售”而置下的線下產(chǎn)業(yè)會成為出售的重點，那意味著馬云高調(diào)推動的“新零售”戰(zhàn)略最終折戟沉沙。

　　談起阿里線下運營不理想的原因，有人說，盡管阿里控股大型超市、百貨這類業(yè)態(tài)，進行了支付系統(tǒng)改造，但并未深入場景，線上線下業(yè)態(tài)仍然割裂。

　　但無論如何，阿里后來賣掉銀泰，大潤發(fā)，就證明當年對新零售的認知并非清晰，對線下的布局有點盲目，收購并不理智，也可以說是為線下兼并布局付出的代價，這一點的教訓(xùn)，京東能吸取嗎？

　　其實京東的線下商超也不是從磚瓦建起，也有兼并的?跡。京東MALL、京東電器城市旗艦店等所有線下體驗店，都由京東全資控股的“五星電器”主體運營。

　　而五星電器原是長三角地區(qū)的家電連鎖龍頭，2020年被京東完成股權(quán)收購后成為京東全資子公司，逐漸轉(zhuǎn)型為京東線下零售核心載體，當前主要負責(zé)以京東MALL、京東電器城市旗艦店為核心的門店發(fā)展及運營。

　　如果說收購而來的線下商超，銀泰與大潤發(fā)，在組織架構(gòu)、商業(yè)模式、經(jīng)營理念與阿里不合拍導(dǎo)致效果不無預(yù)期的話，那么，阿里的另一線下王牌盒馬卻是阿里一手培育的線下生鮮店，阿里新零售的“一號工程”，但是，財務(wù)數(shù)據(jù)一直很難看。

　　阿里孵化了以“生鮮超市 + 餐飲體驗 + 線上業(yè)務(wù)倉儲” 為一體的盒馬，消費者既可以通過線上下單購買，也可以去線下消費即時購物。但近一年來，盒馬系列門店發(fā)生重大變化，前段時間，盒馬陸續(xù)關(guān)閉多家X會員店就證明經(jīng)營不如預(yù)期。

　　盒馬前期忙著跑馬圈地和業(yè)態(tài)創(chuàng)新，存在虧損，阿里是可以理解的，但是運營了六七年，還在不停試錯和迭代，還需要外部輸血，就不合理了。

　　新零售代表了阿里在零售業(yè)的野心，然而，新零售的發(fā)展非但沒有完全兌現(xiàn)阿里當初的預(yù)期，反而逐漸成為了阿里沉重的經(jīng)濟包袱?！皵啾坌铝闶邸被蛟S正是阿里在新的戰(zhàn)略周期下邁出的關(guān)鍵一步。

　　阿里線上與線下的合作，并沒有走出“1+1>2”的效果，電商和商超的邏輯不同，本質(zhì)還是兩種模式，很難進行融合。

圖源：淘寶閃購

　　也許零售不分新舊，不分線上線下，能為用戶提供價廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售，無論是電商也罷，商場也罷。

　　當前，京東布局線下零售的關(guān)鍵落子，都成為了當前線下零售“新頂流”，

　　原因可能是，深度融入城市肌理，成為驅(qū)動商業(yè)升級、激發(fā)經(jīng)濟活力、點亮城市氣質(zhì)的核心力量。比如，京東MALL不僅為五湖四海的用戶帶去全新的消費體驗，也為提振地方經(jīng)濟提供了新思路。

　　二、此一時，彼一時

　　不錯，中國電商做到了全球第一，做到了占社會零售總額比重大幅領(lǐng)先全球的水平，然而，隨著線上流量紅利逐漸消退，獲客成本持續(xù)攀升，電商平臺不得不尋找新的增長引擎。當前的電商市場正處于新的消費周期，同時也正在經(jīng)歷一輪新的技術(shù)周期，過去那些賴以成功的方法論可能已經(jīng)不適用。

　　從國內(nèi)渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現(xiàn)負增長，但今年起非常堅挺地回到1.8%的正增長。同時，傳統(tǒng)的線下零售過去幾年有所調(diào)整，給了平臺進入的機會，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)數(shù)據(jù)顯示，2024年中國超市Top100門店數(shù)量減少2750家，同比下降9.8%。

　　當下，消費市場發(fā)生了結(jié)構(gòu)性分化，以消費者體驗為核心，通過線上線下數(shù)據(jù)貫通與沉浸式場景融合，重構(gòu)人貨場關(guān)系，實現(xiàn)全渠道、全場景、全鏈路的效率與體驗升級，成為必然選擇。

　　過去，線上與線下零售仿佛站在對立面：線上平臺靠著低價和豐富選擇吸引消費者，卻要面臨快遞等待的短板；線下門店能提供即時購物體驗，價格卻往往偏高。兩者各有壁壘，讓消費者難以兼顧實惠與便捷，如今，這種對立格局早已被打破，融合成為零售行業(yè)的核心趨勢。

　　單純的依賴線上發(fā)展已經(jīng)越來越難，再加上即時零售必然成為未來主流的零售模式之一，大的電商平臺在競爭愈發(fā)激烈的現(xiàn)狀下，向線下進軍已經(jīng)是必然的趨勢。

　　而線上平臺擁有資金、用戶、技術(shù)、品牌商家資源、配送能力以及生態(tài)體系，布局線下來底氣十足，有望推動中國實體零售的價值標準向“高質(zhì)低價民生化”演進。

　　我們知道，互聯(lián)網(wǎng)平臺主營收入之一是賣流量，但當下的流量價格正在承壓，一方面，流量價格普遍偏高，導(dǎo)致大量品類的商家都不怎么賺錢；另一方面，線下的流量價格要比線上便宜。

　　線下折扣業(yè)態(tài)，像硬折扣社區(qū)超市、以及倉儲會員店如山姆等模型已經(jīng)確立，正在做全國擴張，其打的牌與電商一樣，也是是“性價比”，對線上電商構(gòu)成重大沖擊。

　　線下并不是毫無機會，不同于傳統(tǒng)商場的集體落寞，仍然有相當一部分企業(yè)，受到消費者的追捧，比如，讓中產(chǎn)家庭追捧的山姆會員店，做的是讓消費者“平價”購買到大牌的品質(zhì)感，它的目標用戶群——中產(chǎn)家庭用戶中，山姆就是性價比的“代名詞”。

　　再比如，河南的胖東來，做出了本土超市的“品牌信用”，屢屢被喊話“快走出河南開分店”還有，線下還有海量的本地中小商家售賣產(chǎn)品極其便宜，并不比電商貴的商品，業(yè)績也不錯。

　　因此，不說線上線下，所有商超都知道“客戶為先”這一道理，關(guān)鍵是如何讓這條核心價值觀落地。這就要在運營上作文章，京東MALL就做出了特色，比如合肥蜀山店在高考結(jié)束后的周末舉辦夏日歌友會；西安未央店開展“劃得來運動會”；昆明海樂城店舉辦啤酒龍蝦音樂節(jié)……

　　當純線上平臺面臨控貨能力短板、傳統(tǒng)商場困于數(shù)字化滯后時，京東MALL以“供應(yīng)鏈+數(shù)字化+沉浸式場景體驗”的組合拳，正在定義下一代零售的底層邏輯。

　　京東MALL全國總經(jīng)理透露，線下看得見、摸得著的模式可以激發(fā)用戶需求，促使用戶后續(xù)前往京東線上消費，線下趨勢新品又可以持續(xù)吸引用戶，線上線下聯(lián)動既可以更好地服務(wù)用戶，又能降低京東MALL的成本。

　　京東MALL采取數(shù)字化全渠道運營的方式，線上線下同源同價。就是阿里已經(jīng)剝離的線下商超銀泰和大潤發(fā)，從財務(wù)上說是虧了，但它們也幫阿里打通了線上線下流量，豐富了平臺的品牌供給，還為即時零售等業(yè)務(wù)沉淀數(shù)字資產(chǎn)，至少在其打造的零售生態(tài)圈里，線上與線下的業(yè)務(wù)協(xié)同，在當時幫助它搶占了更高的GMV。

　　比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進駐帶來的背書；再比如線下零售渠道幫阿里補足了服飾和快消類目以外的3C、日用品和生鮮類目，培養(yǎng)用戶使用線上支付（支付寶）的習(xí)慣。

　　新的零售也許是利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)，去給傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)進行改造，有三大要點：數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上線下融合，物流整合。各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，數(shù)字化重構(gòu)“人貨場”。

　　這也是雙向奔赴：傳統(tǒng)實體生意被電商沖擊，急切地想擁抱電商重獲增長；而電商行業(yè)陷入獲客成本高，在流量焦慮當中，相信線下有寶藏，傳統(tǒng)商超們也覺得互聯(lián)網(wǎng)有魔力。

　　但電商巨頭能夠玩轉(zhuǎn)線上線下并不容易，早在2016年，馬云預(yù)測，未來將沒有線上線下之分，但購入的高鑫與銀泰，并沒有擔負起這樣的重任，也許，阿里沒有認清零售業(yè)的根本——是對供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統(tǒng)零售巨頭的數(shù)字化改造，本質(zhì)上并沒能突破傳統(tǒng)零售的商業(yè)邏輯。

　　如何將百貨商超的模式與當前的即時零售業(yè)態(tài)更順滑的結(jié)合，成為個平臺布局線下的重要關(guān)注點。阿里在錯判之后，放棄高鑫與銀泰，但并沒有放棄線上線下融合新模式的探索，不久前，1688在鄭州機場開了一家“1688河南選品中心”，就是這一探索的具體表現(xiàn)，核心是便宜。

　　早在2016年初，淘寶就以加盟結(jié)合控制供應(yīng)鏈的模式，啟動了“淘寶到家”服務(wù)項目“淘寶便利店”，但后來逐漸消失了，今年的10月31日，阿里花20億“重啟”便利店，淘寶閃購正式發(fā)布全新連鎖便利品牌“淘寶便利店”，雖然走的是品牌授權(quán)形式，但也是布局線下的一種模式。

　　時代不同，趨勢也在變化，昨天的電商線下商超沒有成功，不代表今天的電商線下商超不能取得成功。

　　推動零售行業(yè)回歸“以消費者為中心”的本質(zhì)，不再局限于單一渠道的競爭，而是轉(zhuǎn)向全鏈路的體驗優(yōu)化成為主流。隨著線上線下的邊界徹底消融，商家不再割裂運營，圍繞消費者需求構(gòu)建“實體門店+數(shù)字服務(wù)”的一體化生態(tài)也將成型。中國消費市場的新格局將在高效運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈、貼近民生的商品供給中，走向更貼合大眾日常需求的新未來。

　　三、京東的優(yōu)勢，不僅僅是供應(yīng)鏈

　　零售的本質(zhì)是讓供需更好的對接，換句話說，就是打造低價供應(yīng)鏈。山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價供應(yīng)鏈，而京東所有的業(yè)務(wù)，所有的動做，都是圍繞供應(yīng)鏈展開的，京東所有的成績則是供應(yīng)鏈賦予的。

　　供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是成本，如何利用產(chǎn)業(yè)帶源頭廠家的價格優(yōu)勢，從供給端驅(qū)動才是根本的出路。大廠們不再單純追求門店數(shù)量的增長，而是更注重供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這種轉(zhuǎn)型重振了線下消費市場的活力。

　　比如硬折扣店，其核心競爭力源于極致的運營效率：通過高比例自有品牌、精簡SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式壓縮成本，實現(xiàn)“天天低價”而非階段性促銷。

　　相比美團的本地生態(tài)資源、阿里的加盟擴張模式，京東以“大店模式”強勢突圍，依托自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢打造差異化競爭力，指向“極致性價比”的核心。

　　也就是說，京東的布局線下優(yōu)勢有兩點：一是自營體系，二是供應(yīng)鏈優(yōu)勢。自營體系是京東的強項，自營供應(yīng)鏈體系是其抓手，京東硬折扣店不做限時促銷，要做長期低價，這就是底氣。其折扣超市通過產(chǎn)地包園直采、工廠源頭直發(fā)與自有品牌開發(fā)，最大限度壓縮中間環(huán)節(jié)成本，將實惠直接讓利給消費者。

　　劉強東此前在公開場合表示，“我這一輩子，或者說整個京東集團，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)，我們并不是一個所謂多元化的公司，看似我們有很多公司，但其實所有的公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。”

　　供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深厚積累，使京東的實體零售戰(zhàn)略已超越簡單渠道延伸，而是以供應(yīng)鏈為軸心，通過折扣超市、美食綜合體、社區(qū)小店的多業(yè)態(tài)組合，構(gòu)建覆蓋全場景、全地域的零售生態(tài)。

　　零售業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭，更是技術(shù)與服務(wù)的競爭，積淀了近30年的線上經(jīng)驗，曾經(jīng)從海開市場走出的模范商戶——京東，時隔27年，又給出了全新的線下零售標桿樣本——京東MALL——“一站式置家”數(shù)字化賣場。

　　毫不夸張地說，京東的線下零售從誕生到每次升級迭代，都顛覆并持續(xù)刷新著人們對原有線下購物商場的想象：產(chǎn)品陳列出藝術(shù)感，前沿科技潮品一應(yīng)俱全，老中青三代都能在此自得其樂。

　　做商業(yè)的都知道差異化競爭，但怎么做到差異化卻不是一件容易的事情，京東抓住目前線下商場產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，以靠門店服務(wù)的差異化顯著提升商業(yè)轉(zhuǎn)化率。

　　京東的線下商超，和傳統(tǒng)的線下零售相比，為消費者提供了一個全新的沉浸式場景，從整體設(shè)計、品類規(guī)劃體驗、貨品交付形式都非常不一樣，為用戶構(gòu)建起一個覆蓋“家場景”的線下消費生態(tài)。

　　京東MALL聚焦用戶需求和痛點挖掘，不斷調(diào)整陳列和產(chǎn)品，比如京東和美的專為北京小戶型家庭設(shè)計了一款45cm超薄冰箱；觀察到銀發(fā)群體的生活需求，京東聯(lián)合品牌開發(fā)了一系列適老產(chǎn)品，像為床品配置智能感應(yīng)夜燈等。

　　商場服務(wù)的最高體驗標準是顧客賣到承心如意的商品，為此，在京東MALL里不僅有導(dǎo)購，更有高一級的體驗師與提案師，每個MALL配有10至20人規(guī)模的體驗師和提案師團隊。比如，遇到消費者要買床墊、冰箱等，提案師需要了解其戶型圖，給消費者介紹什么是最適合的以及對應(yīng)的權(quán)益保障。體驗師和提案師的存在消除用戶在購物和選擇過程中的痛點。

　　更為重要的是京東MALL是一店一策，根據(jù)城市定位與周邊消費群體的情況而創(chuàng)建，也就是京東MALL全國總經(jīng)理表示，全國每一家京東MALL都會努力致敬當?shù)氐奈幕厣?，并對用戶?shù)據(jù)進行深度調(diào)研，讓購物中心變得更懂人、有溫度。

　　比如北京雙井店，周邊消費群體比較年輕化，居民密度非常大，對餐飲、兒童樂園都有需求，因此，此店從一個剛需性的消費場所變成吃喝玩樂+可觀賞性+目的性的場所，讓更多消費者留下來，逛起來。

　　帶著沉淀了近30年的電商經(jīng)驗再次加碼線下時，始終關(guān)注前沿科技的京東仍然與時俱進，將技術(shù)融進了它的線下創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)之中，以“人貨場”的不斷變化而探索著更新更先進的模式。

　　作為中國傳統(tǒng)電商兩家民營企業(yè)掌門人，馬云、劉強東對中國消費市場的潛力充滿信心，回歸以來，在不遺余力的重塑企業(yè)，也許他們走的路不同，然而，實質(zhì)上可能是殊途同歸。

　　結(jié)語：京東能否在國內(nèi)外打通線上線下體驗與服務(wù)的壁壘、適配不同地區(qū)的消費需求，仍需時間和市場的考驗。但京東線下實體零售的故事已經(jīng)開始，在創(chuàng)新融合中前行，可能重塑線下零售新格局。