阿里以93億元的虧損放棄了銀泰，標(biāo)志著新零售戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，更標(biāo)志著集團(tuán)多元化的收縮，而雅戈?duì)柕氖召?，也詮釋一個核心的目的——回歸主業(yè)，這其實(shí)提出了集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化問題，這不僅是電商的問題，也是快遞巨頭面臨的問題。

　　一、多元化的代價(jià)

　　不久前，阿里將所持有的銀泰100%的股權(quán)出售給了由雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的購買方，付出了約93億元虧損。十年的時(shí)間，近百億的虧損，對于財(cái)大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價(jià)。

　　有人說，賬不能這么算，銀泰雖然自身虧損，但對阿里其它業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)多多：比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進(jìn)駐帶來的背書；再比如，銀泰助力了商場支付寶收銀體系的建立、促進(jìn)了阿里云技術(shù)應(yīng)用于零售品牌們等等。

　　但無論如何，今天賣掉銀泰，就證明當(dāng)年對新零售的認(rèn)知并非清晰，盲目收購并不理智，虧損百億，是為新零售“買單”，也可以說是為多元化付出的代價(jià)。

　　其實(shí)，當(dāng)時(shí)巨頭多元化是時(shí)尚，是潮流，阿里曾傲然宣稱：阿里是一個航空母艦引領(lǐng)的艦隊(duì)群。在當(dāng)時(shí)掌門人張勇的推動下，阿里舉起了收購大旗，頻頻出手，把銀泰、大潤發(fā)等這類線下重資產(chǎn)納入門下。

　　在電商行業(yè)漸漸步入存量時(shí)代，電商巨頭能夠玩轉(zhuǎn)線上線下的好時(shí)機(jī)已經(jīng)越來越遠(yuǎn)，于是阿里的這些業(yè)務(wù)連年持續(xù)的虧損加重了集團(tuán)的盈利負(fù)擔(dān)。阿里最新的半年報(bào)，總收入增長僅有5%，合并經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降3%，而收入貢獻(xiàn)占比最高的三塊業(yè)務(wù)也是目前阿里最核心的兩大戰(zhàn)略——境內(nèi)外電商和智能云，電商本就是阿里的核心所在，而線下商場是虧損重點(diǎn)。

　　擴(kuò)展開來談多元化，可以這樣說，做產(chǎn)品和市場，往往喜歡很多品種，好處用于不同細(xì)分市場，用于上下夾攻對手，壞處是資源有限，發(fā)展不易，而單一品種需要很好的功力——把產(chǎn)品做到極致。

　　拿快遞企業(yè)來說，在順豐的歷史上，幾次布局電商，都鎩羽而歸。順豐的長處在于時(shí)效快遞，然而眼紅電商件的突飛猛進(jìn)，2020年，順豐成立加盟模式運(yùn)營、主打經(jīng)濟(jì)型和下沉電商快遞的品牌“豐網(wǎng)速運(yùn)”，經(jīng)營情況并不理想，在連年虧損下，于去年6月以11.83億元賣給了極兔，以較低的成本完成了試錯。

　　豐網(wǎng)與順豐中高端物流服務(wù)的定位格格不入，非其所長，自然經(jīng)營不理想，而且拖累順豐整體品牌形象。京東也曾推出加盟模式——眾郵快遞，后改名京喜快遞，也沒有掀起大浪。

　　回顧網(wǎng)易的發(fā)展歷程，丁磊在戰(zhàn)略選擇上始終堅(jiān)持“聚焦主業(yè)，適度多元化”的策略，而蘇寧沒有堅(jiān)持零售供應(yīng)鏈為核心，并購?fù)卣挂曨l、球隊(duì)、地產(chǎn)、酒店等等，都不專業(yè)，才造成今天的困局。

　　企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化，其實(shí)是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業(yè)，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

　　不錯，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發(fā)展，還是專業(yè)化進(jìn)步？這里的多元化，不僅包括跨行業(yè)的多元化，還包括在一個行業(yè)內(nèi)部的細(xì)分領(lǐng)域的跨越。

　　所謂多元化，是指企業(yè)不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動業(yè)務(wù)的橫向多元化發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)是多業(yè)務(wù)協(xié)同可以分散行業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢；缺點(diǎn)是有限的資源需要分散到多個領(lǐng)域，容易導(dǎo)致各個領(lǐng)域?qū)I(yè)性水平參差不齊，顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。

　　我們承認(rèn)經(jīng)濟(jì)周期的存在，業(yè)務(wù)高峰與低峰的區(qū)別。多元化，可在不同業(yè)務(wù)之間形成組合力，對沖其負(fù)面影響，但要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢。企業(yè)的多元化，應(yīng)慎之有慎，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，企業(yè)面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，有時(shí)會因?yàn)樽龀鲥e誤的選擇而衰敗，選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。

　　記得有位管理學(xué)者說過：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業(yè)化的完美詮釋。

　　二、主業(yè)的回歸潮

　　電商是一個永無止境的戰(zhàn)場，把內(nèi)卷做到極致，因此，不調(diào)動所有資源，回歸主業(yè)，肯定會在競爭中出現(xiàn)有心無力的狀況，強(qiáng)大如阿里，在后起之秀拼多多，內(nèi)容電商抖音的緊逼下，無奈也聚焦主業(yè)。

　　阿里出售銀泰，雅戈?duì)柺召忋y泰，都是回歸主業(yè)。雅戈?duì)栐诘禺a(chǎn)業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊之后回歸時(shí)尚服飾業(yè)務(wù)，打造時(shí)尚地標(biāo)；阿里為了營收和市場規(guī)模的增長，回歸電商（國內(nèi)+海外）業(yè)務(wù)。

　　成立于1979年的雅戈?duì)枏姆b行業(yè)起家，后來投資過寧波銀行、交通銀行、廣博股份、坤能能源等，再后來進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，成為了服裝、地產(chǎn)和金融投資多元巨頭。

　　然而，2023年地產(chǎn)開發(fā)的營業(yè)收入下降27%，毛利率減少27.7個百分點(diǎn)。雅戈?duì)柊l(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)投資不好做了，回歸服裝生意成為最主要的方向。去年12月，公司更名為“雅戈?duì)枙r(shí)尚股份有限公司”，將時(shí)尚定為主業(yè)，而銀泰在中國擁有超過100家商店和購物中心，對整個實(shí)體零售市場仍具有顯著的影響。

　　阿里新的管理團(tuán)隊(duì)上任以來，確定了“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大戰(zhàn)略，而其中的核心點(diǎn)就是聚焦主業(yè)，退出非核心資產(chǎn)，銀泰首當(dāng)其沖。當(dāng)然，銀泰只是第一個被出售的資產(chǎn)，但絕不是最后一個，大潤發(fā)接下來的命運(yùn)，或許與其類似，阿里的新策略就是，非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)賣盡賣。

　　但非核心業(yè)務(wù)退出需要時(shí)間，根據(jù)市場情況慢慢來實(shí)現(xiàn)。阿里董事會主席蔡崇信表示，在2024財(cái)年的前9個月，阿里已完成了17億美元的非核心資產(chǎn)出售。高鑫零售在9月收到了一份來自潛在投資者的收購要約接觸函；盒馬此前也多次傳出被出售的消息；阿里也在陸續(xù)出售B站、摯文集團(tuán)、小鵬汽車等股份。

　　實(shí)際上，從財(cái)報(bào)上來看，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內(nèi)的所有“其他業(yè)務(wù)”拖了集團(tuán)整體的后腿，這些非主業(yè)業(yè)務(wù)，投入巨大，但最終對業(yè)績的改善并不多，電商和實(shí)體的合作，并沒有走出“1+1>2”的效果，今天來看，電商和實(shí)體的邏輯不同，本質(zhì)還是兩種模式，很難進(jìn)行融合。

　　重資產(chǎn)的實(shí)體已經(jīng)變成阿里的拖累，營收下滑，在阿里2024財(cái)年中，包含高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務(wù)在內(nèi)“所有其他”項(xiàng)目1923億元，同比下滑2%，虧損為28.45億元。盈利是硬道理，也許銀泰對阿里其它業(yè)務(wù)發(fā)展出力不小，那只是定性的說法，其自身的盈利才是硬道理，阿里需要把目光聚焦到主業(yè)，那里現(xiàn)在是主戰(zhàn)場。

　　就在阿里賣掉銀泰之時(shí)，永輝超市清倉了中百集團(tuán)，給出了理由是盤活資產(chǎn)，進(jìn)一步聚焦主業(yè)，所幸的是9月以來，中百股價(jià)已暴漲180%，永輝賣了一個好價(jià)錢。

　　阿里已經(jīng)下定決心，將發(fā)展重心重新收攏至電商，當(dāng)前我國國企改革的一個重點(diǎn)也是聚焦主業(yè)，要求國有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務(wù)的競爭能力。

　　此一時(shí)，彼一時(shí)，目前，企業(yè)的增長已從過去的機(jī)遇型增長向以內(nèi)生能力為核心的戰(zhàn)略性成長轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)心無旁鶩，沉下心來做好主業(yè)，利用基于長遠(yuǎn)目標(biāo)基礎(chǔ)上的一系列中長期投資疊加所形成的系統(tǒng)優(yōu)勢，做好主業(yè)。

　　當(dāng)前聚焦主業(yè)成主旋律，對于行業(yè)巨頭來說，各個企業(yè)有各自的發(fā)展策略與節(jié)奏，不要去學(xué)別人，不能被表面現(xiàn)象所誘導(dǎo)，要走自己的路，術(shù)有專攻，業(yè)有所長，這就是戰(zhàn)略定力。

　　目前我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代，存量市場遠(yuǎn)大于增量市場，需要集中公司所有的資源和能力不斷地深耕主業(yè)，不斷提高公司在該領(lǐng)域的競爭力和影響力。

　　三、新零售的未來

　　新零售，簡單地說，就是利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)，去給傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)進(jìn)行改造，有三大要點(diǎn)：數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上線下融合，物流整合。各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，數(shù)字化重構(gòu)“人貨場”。

　　新零售誕生于2016年，當(dāng)時(shí)，拼多多剛成立不久，短視頻和直播電商還未興起，京東仍然沒有盈利，新零售概念持續(xù)爆火，馬云，雷軍、劉強(qiáng)東等行業(yè)大佬相繼在公開場合發(fā)表觀點(diǎn)對新零售非?？春?，新零售當(dāng)時(shí)成為阿里、京東爭搶的增量賽道。

　　在當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)實(shí)體生意被電商沖擊，急切地想擁抱電商重獲增長；而電商行業(yè)當(dāng)時(shí)陷入獲客成本高，在流量焦慮當(dāng)中，電商相信線下有寶藏，傳統(tǒng)商超們也覺得互聯(lián)網(wǎng)有魔力。

　　“新零售”代表了阿里在零售業(yè)的野心，也是阿里認(rèn)為自己在電商、支付、物流、云服務(wù)之外需要補(bǔ)足的最后一塊零售拼圖。

　　為此，10前阿里花巨資將國內(nèi)第一個赴港上市的傳統(tǒng)百貨銀泰收入囊中，作為新零售戰(zhàn)略的試驗(yàn)田，使命就是為實(shí)體商業(yè)和數(shù)字商業(yè)結(jié)合探路，之后還入股或收購了三江購物、聯(lián)華超市、居然之家、高鑫零售（大潤發(fā)）等。

　　確實(shí)，銀泰被納入阿里的體系后，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型：銀泰線上實(shí)現(xiàn)了喵街APP、“銀泰百貨”微信小程序、“銀泰百貨”支付寶小程序等全渠道銷售，數(shù)字化會員突破4000萬。

　　同時(shí)，為了踐行新零售，阿里還孵化了以 “生鮮超市 + 餐飲體驗(yàn) + 線上業(yè)務(wù)倉儲” 為一體的盒馬，消費(fèi)者既可以通過線上下單購買，也可以去線下消費(fèi)即時(shí)購物。

　　銀泰一進(jìn)入阿里，就背負(fù)了新零售的太多使命，比如跟淘天進(jìn)行線上線下品牌聯(lián)動、向集團(tuán)互通用戶數(shù)據(jù)畫像等等，但無奈沒有形成很好的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。對于出售銀泰，阿里的解釋是整合業(yè)務(wù)資源、優(yōu)化新零售結(jié)構(gòu)，從而更好地布局新零售戰(zhàn)略，以應(yīng)對市場的變化和未來的挑戰(zhàn)，并不認(rèn)為是阿里戰(zhàn)略上的失誤。

　　但事實(shí)是，銀泰代表著阿里的新零售，不計(jì)虧損賣掉銀泰，標(biāo)志著阿里的新零售的結(jié)束，起碼是，阿里階段性放棄新零售，阿里出售銀泰是其將更多資源和精力投入到電商業(yè)務(wù)、跨境電商中的重要步驟。

　　不錯，當(dāng)時(shí)，馬云預(yù)測，未來將沒有線上線下之分， 傳統(tǒng)電商也會被新零售所取代。但馬云不是神，不僅新零售預(yù)測有誤，就是菜鳥，馬云初期給予的定位也有偏差，這是菜鳥今天還趕不上京東物流的原因之一。

　　業(yè)內(nèi)有人認(rèn)為，阿里押注新零售，戰(zhàn)略上錯失了另一大機(jī)會——短視頻戰(zhàn)爭，如果當(dāng)時(shí)阿里全力進(jìn)軍短視頻，那么，今天的阿里可能力壓抖音，最起碼也是勢均力敵，不會錯失內(nèi)容電商為主的短視頻時(shí)代。

　　但過去十年的新零售嘗試并非一無所獲，對阿里來說，線下零售渠道幫阿里補(bǔ)足了服飾和快消類目以外的3C、日用品和生鮮類目，培養(yǎng)用戶使用線上支付（支付寶）的習(xí)慣，這些年來，阿里業(yè)務(wù)版圖的豐富、業(yè)績的上漲，也有新零售的部分功勞。

　　更為重要的是，使阿里認(rèn)清了零售業(yè)的根本——是對供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統(tǒng)零售巨頭的數(shù)字化改造，本質(zhì)上并沒能突破傳統(tǒng)零售的商業(yè)邏輯。

　　線下超市的供應(yīng)鏈更豐富，但是沒有價(jià)格優(yōu)勢，與前兩年電商的低價(jià)戰(zhàn)略不匹配，同時(shí)，近兩年興起的即時(shí)零售業(yè)態(tài)，與百貨商超的模式結(jié)合得更順滑。從國內(nèi)渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現(xiàn)負(fù)增長，但今年起非常堅(jiān)挺地回到1.8%的正增長，電商巨頭在幫商超們完成線上化轉(zhuǎn)型之后，價(jià)值逐漸降低。

　　同時(shí)也包括對于“消費(fèi)升級”的理解誤差，隨著消費(fèi)趨勢變遷，消費(fèi)者需求的日益細(xì)分和多元化，對線上線下零售都提出了新的要求。來自小業(yè)態(tài)和折扣店等新的模式以及區(qū)域性零售商在激烈的競爭格局下贏得消費(fèi)者，它們聚焦當(dāng)?shù)厥袌?，讓消費(fèi)者對產(chǎn)品認(rèn)可，對價(jià)格認(rèn)可，同時(shí)對服務(wù)也認(rèn)可。

　　零售的本質(zhì)是讓供需更好的對接，山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價(jià)供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是成本，如何利用產(chǎn)業(yè)帶源頭廠家的價(jià)格優(yōu)勢，從供給端驅(qū)動才是根本的出路。

　　阿里在錯判之后，放棄新零售概念，但并沒有放棄線上線下融合新模式的探索，不久前，1688在鄭州機(jī)場開了一家“1688河南選品中心”，就是這一探索的具體表現(xiàn)，核心是便宜。

　　或許，零售本就不分線上線下、新舊零售，能為用戶提供價(jià)廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售。

　　如果說，阿里的新零售戰(zhàn)略當(dāng)初崛起就是時(shí)代的產(chǎn)物，那么，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)收縮，也是時(shí)代的必然，與其說阿里的新零售結(jié)束了，不如說戰(zhàn)場早已不在這里了，阿里放棄銀泰，線下戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移了。

　　結(jié)語：商界有這樣的說法，“贏了所有對手，卻輸給了時(shí)代”。比如諾基亞，品質(zhì)再好，卻錯過了數(shù)字化時(shí)代。對于阿里，可以這樣說，時(shí)代不同，趨勢也在變化，如今不再是無限拓寬邊界的好時(shí)代，保住主業(yè)、順勢而為才是當(dāng)下最好的商業(yè)解法。