1962年在美國的零售業(yè)歷史上是一個重要的年份。在Kmart成立的兩個月之后，塔吉特也成立了。而在塔吉特成立之后數(shù)月，又一家未來的零售巨頭誕生了，它就是沃爾瑪。

　　以中小城鎮(zhèn)為發(fā)展據(jù)點是沃爾瑪?shù)脑缙趹?zhàn)略。到了1979年，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量達到275家，然而僅是當時Kmart的六分之一。

　　一直要到將近10年之后，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額趕上了Kmart，并最終打敗了這個宿敵。沃爾瑪?shù)拿卦E是其“價格更低，品類更全”的經(jīng)營理念。那么，沃爾瑪是如何做到這兩點的呢?

　　“價格更低，品類更全”的背后，是企業(yè)對于進貨成本的考量。在大型零售行業(yè)，進貨成本占據(jù)了營業(yè)額的七成，而進貨成本又與進貨的規(guī)模和商品周轉(zhuǎn)率有關。沃爾瑪通過不斷摸索形成的物流體系，降低了這一成本。沃爾瑪?shù)囊粋€物流中心可以覆蓋半徑在480公里內(nèi)的至少100家店鋪。這一做法讓物流中心享受到了進貨規(guī)模帶來的優(yōu)勢。同時只要接到訂單，不管訂貨量多少，都能在48小時內(nèi)送到，加快了店鋪的商品周轉(zhuǎn)率，減少了庫存與廢棄損失。

　　長期以來，大家認為折扣店只能在大中城市的人流密集區(qū)才能存活。沃爾瑪通過物流的改進，讓這一模式在中小城鎮(zhèn)也能立足，并由此在當?shù)亟⑵鹆私y(tǒng)治地位。

　　進入21世紀之后，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~曾經(jīng)超過了70%，一度成為全球市值最高的零售企業(yè)，直到亞馬遜異軍突起，從電商領域殺入了戰(zhàn)場，讓零售業(yè)的游戲規(guī)則再度改變了。

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