前九個月，INDITEX集團凈利潤為22.1億歐元，同比增長9%;銷售額為164億歐元，同比增長14.5%;據(jù)媒體報道，此前，集團8月1日至9月18日的頭7周銷售強勢增長了13%，11月到12月中旬，Inditex集團的銷售額同比增幅達到了16%。

　　行業(yè)低迷，ZARA持續(xù)領跑

　　Inditex集團旗下有很多品牌，包括拉&熊和馬西莫Dutti等，但其中ZARA是其銷售主力，線下門店占其總門店約三分之一，但銷售額占總數(shù)的三分之二以上，名副其實的銷量擔當。

　　就跟百事和可口可樂一樣，作為全球最大服裝品牌的Inditex集團，后面總有一個跟它相愛相殺的千年老二，在快消品市場，它就是H&M(亨尼斯&Mauritz的AB)，全球第二大服裝零售商。

　　10月，H&M集團發(fā)布的財報顯示，公司9月全球銷售僅取得1%的增長，為過去一年最低增速;凈利潤48.2億瑞典克朗，同比下跌9.2%，這已經(jīng)是其連續(xù)五個季度利潤下滑。

　　異常受天氣溫暖影響，不少服裝品牌也銷量低迷，但隨著冬季服裝需求回暖，H&M依然未能抓住機會，11月銷售同比增長9%，9-11月，H&M的含稅銷售同比上漲7%，不僅遠低于Inditex集團的兩位數(shù)增長，而且低于市場預期，以致股價大跌。

　　三大快時尚品牌之一的優(yōu)衣庫也不太好過，今年10月13日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團發(fā)布了2016年財年(2015年9月至2016年年8月)財報，營業(yè)利潤與凈利潤雙雙下降，降幅分別為22.6%和56.3%。上半年同樣受暖冬影響，業(yè)績導致腰斬 ;下半年通過成本壓縮也銷售回暖，業(yè)績有所改善，但依然虧損。

　　優(yōu)衣庫2016財年盈利情況(來源：迅銷集團財報)

　　H&M和優(yōu)衣庫的處境也許是整個快時尚甚至是服裝行業(yè)的縮影，今年以來，國際服裝品牌關店的消息不斷傳出，農(nóng)歷服裝網(wǎng)統(tǒng)計了20家一個股上市服裝品牌，發(fā)現(xiàn)其中13家營收下滑，12家利潤下滑。

　　在經(jīng)濟復蘇緩慢，快時尚集體滑坡的情況下，ZARA依然逆市增長，它的策略是什么?

　　快速反應的供應鏈

　　Inditex集團供應的管理月可以說的英文行業(yè)標桿，據(jù)畢業(yè)于意大利時裝專業(yè)藝術院校馬蘭戈尼分析師的曹陽一文，ZARA的核心競爭力在于其所用的模式，叫垂直一體化(垂直整合)。

　　許多服裝零售商會把生產(chǎn)外包給亞洲工廠，比如H&M就有80%的商品在亞洲生產(chǎn)。這種模式的弊端在于很難根據(jù)市場和外部因素的變化，及時作出調(diào)整。比如由于今年秋季的天氣異常溫暖，許多品牌由于來不及反映，沒有及時更換庫存，生產(chǎn)與天氣相符的商品，導致很多貨賣不出去。

　　Inditex集團的模式與之不同，據(jù)路透，它并沒有將生產(chǎn)完全外包到海外，而是將大部分的工廠建在位于西班牙北部加利西亞省的分銷中心附近(35%外包);產(chǎn)品制作完成后用飛機運輸。如此一來，供應鏈中的設計，制造，物流和分銷都由它自己掌控。

　　這使得它可以更及時地控制整個流程，極大縮短了出貨時間，可以對時尚潮流和天氣的變化做出快速反應。但為了彌補運輸成本，ZARA幾乎不打廣告，極力壓縮營銷費用，大概它的營銷就是它的零售，將門店開在各種人流密集的商圈。

　　曹陽指出，ZARA的產(chǎn)品從設計，制作，到運輸銷售，出貨周期平均只有2周，比同樣以出貨速度著稱的H&M還要快。因此，快時尚品牌一年可以有15到20個集合;普通品牌出貨流程需要4-6個月，一年一般只有兩個系列由于更新速度快，顧客到逛店的頻率自然就高，盈利情況也隨之上升。

　　投資銀行Liberum的分析師托馬斯·加茲認為，Inditex公司可以在三到六周之內(nèi)，就將一件新商品擺上貨架，所以他們可以把價格定得稍微高一點，因為他們能確保在架商品就是顧客目前最想要的。

　　除了獨特的模式之外，將技術應用到供應鏈管理也極大提高的ZARA的效率，設計人員每天在發(fā)布會和時尚場所采集數(shù)據(jù);門店銷售人員也會將顧客的消費偏好信息匯總到數(shù)據(jù)中心;集團根據(jù)數(shù)據(jù)來設計，生產(chǎn)和配送貨物。

　　此外，無時尚中文網(wǎng)報道，今年7月，集團主席，首席執(zhí)行官帕布羅伊斯拉表示將在全集團采用無線射頻識別(RFID簡稱)，射頻識別技術，以改善集團供應鏈。

　　RFID射頻識別技術將從產(chǎn)品離開物流中心時便開始跟蹤，能夠迅速獲取產(chǎn)品銷售的數(shù)據(jù)，并進一步進行補貨或者更新，該技術還可以進一步提高用戶體驗，實行門店和在線商店聯(lián)通。

　　整合線上線下

　　快時尚品牌喜歡在人流密集的商圈大規(guī)模開設門店刷存在感，以前的Inditex公司也類似，但最近，集團已經(jīng)改變策略，不再大規(guī)模的開設新門店，而是重點經(jīng)營主要市場的旗艦店，還有發(fā)力線上營銷

　　2010年ZARA開始推出線上商城，現(xiàn)在歐洲市場試行，2011年開始進入美國和日本等亞洲國家;2012年進入中國市場，目前ZARA進駐已經(jīng)阿里旗下天貓平臺個人文庫。在土耳其推出電商網(wǎng)站之后，Inditex集團目前的電商網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋了41個國家。據(jù)公開資料，ZARA的線上平臺與線下門店采用同樣的系統(tǒng)，同樣的價錢。

　　董事長巴勃羅·伊斯拉表示，銷售能實現(xiàn)快速增長的動力，來源于集團對物流設施和門店的投入，還有持續(xù)在整合線下門店和線上銷售方面的發(fā)展。

　　品牌調(diào)性和弊端

　　怎么說呢，優(yōu)衣庫強調(diào)自然，耐用，衣服設計都是基礎款，品牌調(diào)性可以說是非常明顯。而ZARA和H&M無疑就是精準瞄準年輕人的快時尚，但不能說ZARA擁有非常明確的設計風格，因為在歐洲，ZARA最被詬病的問題之一就是它的抄襲，多次因為抄襲被告上法院，它好像也不太在意，大概是因為可以賺回來，甚至可以說，快速抄大牌，款式豐富，快速上架，就是深受各大歐洲追潮流的年輕人的喜歡。

　　ZARA的模式可以快速滿足顧客的最新需求，但也不是完美曹陽指出，ZARA特立獨行的模式也有它的弊端，包括運營風險較大，在經(jīng)濟衰落之時無法將壓力轉移給供貨商。無法整合各國優(yōu)勢;因為店鋪直營而無法通過代理等形式快速擴張;抄襲問題(具體分析請移步其知乎)

　　總而言之，曹陽總結：

　　ZARA創(chuàng)造的是一個全新的商業(yè)模式，一個完完全全基于顧客需求的商業(yè)模式。因此，ZARA目前的敵人，只有它自己。只有完全認識并控制住利弊，才能得到長久穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展。