編者按：

　　作為一家實(shí)力出眾的物流運(yùn)輸企業(yè)，上海鄭明現(xiàn)代物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱“鄭明公司”)自2013年就開啟了供應(yīng)鏈物流整合能力之路，在實(shí)踐中不斷探索積累經(jīng)驗(yàn)，通過項(xiàng)目實(shí)踐方式逐漸形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在有效阻止惡意競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也在不斷提升對(duì)供應(yīng)鏈資源整合效率，提升公司業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平。

　　供應(yīng)鏈物流整合的本質(zhì)是圍繞整條供應(yīng)鏈物流活動(dòng)所進(jìn)行的物流資源整合管理，實(shí)現(xiàn)縮短整條供應(yīng)鏈物流活動(dòng)時(shí)間、提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作效率的目標(biāo)。

　　而在實(shí)踐過程中，鄭明公司以項(xiàng)目制形式有效配置公司內(nèi)部資源，在不斷地項(xiàng)目實(shí)踐中逐漸培育供應(yīng)鏈物流整合能力。其中，麥肯食品供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目最能體現(xiàn)出鄭明公司核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的過程。

　　一、供應(yīng)鏈問題凸顯

　　麥肯集團(tuán)是全球最大的法式薯?xiàng)l及冷凍食品生產(chǎn)商，其所生產(chǎn)的薯?xiàng)l主要供應(yīng)給麥當(dāng)勞、肯德基等全球知名快餐企業(yè)。在麥肯食品供應(yīng)鏈項(xiàng)目實(shí)施過程中，鄭明公司主要負(fù)責(zé)改造麥肯食品供應(yīng)鏈，其目的在于降低麥肯食品供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)土豆損失量及篩選高淀粉含量土豆，并提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作效率及減輕麥肯公司生產(chǎn)負(fù)擔(dān)和資金壓力。

　　整合前，麥肯食品公司薯?xiàng)l生產(chǎn)所需原材料土豆主要來自于內(nèi)蒙古多倫、藍(lán)齊和呼倫貝爾陳旗等地的種植基地。土豆種植采用的是“公司+農(nóng)戶”模式，根據(jù)采購(gòu)合同協(xié)議，麥肯食品公司提前支付協(xié)議農(nóng)戶30%預(yù)付款用于購(gòu)買化肥、農(nóng)藥及租賃機(jī)器，解決農(nóng)戶種植土豆面臨的資金壓力。而在土豆成熟之后，農(nóng)戶自己尋找車輛將土豆運(yùn)送到麥肯收購(gòu)場(chǎng)地，土豆經(jīng)過質(zhì)檢環(huán)節(jié)進(jìn)入麥肯收購(gòu)倉庫，作為薯?xiàng)l原材料等待被加工。

　　如上圖所示，麥肯食品公司這種傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式在供應(yīng)鏈管理成本和物流成本的不斷提升及客戶服務(wù)質(zhì)量要求不斷完善的背景下亟需改變。麥肯原有薯?xiàng)l供應(yīng)鏈從上游土豆種植、采摘、包裝、運(yùn)輸開始，到檢驗(yàn)、收購(gòu)、加工制作成薯?xiàng)l半成品及儲(chǔ)存，再到末端下游的銷售、配送等環(huán)節(jié)都存在一些問題，嚴(yán)重影響了物流效率和客戶服務(wù)水平。

　　1、土豆運(yùn)輸問題

　　對(duì)于豆農(nóng)而言，除了負(fù)責(zé)種植土豆之外，還要負(fù)責(zé)將土豆運(yùn)送到麥肯收購(gòu)中心。但是，由于農(nóng)戶自身水平限制不足以運(yùn)輸如此之多的土豆，租賃車輛就成了他們運(yùn)輸土豆的主要方式。雖然選擇第三方物流運(yùn)輸車隊(duì)能夠?yàn)槠涮峁?biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)，但其較高的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)讓農(nóng)戶們望而卻步?；谶@種前提條件，民間自有租賃車輛深受大家青睞，可是，該類車輛規(guī)格不一，難以管理，同樣也給麥肯收購(gòu)帶來了不小的問題。

　　2、收購(gòu)管理問題

　　麥肯食品公司的收購(gòu)中心緊挨倉庫，每年麥肯公司都要在這里完成20余萬噸土豆收購(gòu)任務(wù)，每天要完成100-140輛貨車的收購(gòu)，如此之大的收購(gòu)規(guī)模著實(shí)給麥肯食品公司物流采購(gòu)人員帶來不小的壓力。由于收購(gòu)中心遵循著“排車—驗(yàn)質(zhì)—過磅檢斤—卸車入庫—結(jié)算”流程完成每一車土豆收購(gòu)，而土豆的季節(jié)性因素決定了其必須集中收購(gòu)，這就導(dǎo)致了采購(gòu)中心門前排滿了大量載滿土豆的貨車，按照麥肯食品公司現(xiàn)有的收購(gòu)能力，不可能將這些土豆全部實(shí)現(xiàn)入庫。

　　3、庫存積壓?jiǎn)栴}

　　麥肯食品公司庫存積壓來源主要有兩個(gè)方面，即上游的土豆原材料庫存、下游的薯?xiàng)l產(chǎn)成品庫存。上游土豆原材料庫存受到土豆收購(gòu)季節(jié)的影響，土豆供給期集中在特定的時(shí)間，而土豆生產(chǎn)需求則相對(duì)穩(wěn)定。麥肯食品公司下游客戶麥當(dāng)勞、肯德基、德克士在供應(yīng)鏈中的強(qiáng)勢(shì)地位決定后者按照市場(chǎng)需求采購(gòu)成品薯?xiàng)l，麥肯公司為了提升客戶滿意度不得不增加安全庫存。這樣一來，庫存積壓嚴(yán)重影響庫存周轉(zhuǎn)率，并占用大量流動(dòng)資金。

　　4、下游配送問題

　　由于麥肯食品公司庫存集中于各區(qū)域配送中心，且配送方式依賴于第三方物流企業(yè)，而這些企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)理念、誠(chéng)信水平等均存在差異，因此造成了麥肯食品公司的下游配送未能形成完整高效的物流配送網(wǎng)絡(luò)，物流配送時(shí)間較長(zhǎng)及產(chǎn)品損壞率偏高就成了麥肯配送網(wǎng)絡(luò)致命的缺陷。此外，物流外包引起的合同問題也將影響到麥肯公司與物流公司協(xié)同管理。

　　5、資金管理問題

　　麥肯食品公司在豆農(nóng)種植前會(huì)預(yù)付30%賬款，土豆收購(gòu)三個(gè)月后逐漸與農(nóng)戶結(jié)清尾款。麥肯食品公司根據(jù)品質(zhì)高低把土豆分為幾個(gè)等級(jí)，一等品的土豆價(jià)格最高，每噸1300—1550元左右;而破損較嚴(yán)重的土豆，每噸只有650—780元的價(jià)錢。如果按照每噸1500元計(jì)算，20萬噸的土豆采購(gòu)，麥肯公司需要準(zhǔn)備3億款項(xiàng)。從麥肯的年度生產(chǎn)成本報(bào)告中可以發(fā)現(xiàn)，土豆采購(gòu)成本占到麥肯薯?xiàng)l生產(chǎn)總成本的70%多。公司融資方式依賴銀行貸款，還有外匯匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用便成為麥肯食品公司不小的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　二、供應(yīng)鏈整合策略

　　鑒于以上麥肯食品供應(yīng)鏈存在的問題，鄭明公司都給出了相應(yīng)的對(duì)策。

　　1、麥肯項(xiàng)目切入點(diǎn)——供應(yīng)鏈金融

　　鄭明物流發(fā)現(xiàn)麥肯供應(yīng)鏈最為嚴(yán)重的弊端在于資金問題，包括預(yù)付30%賬款及土豆收購(gòu)結(jié)束后余款結(jié)算。如此之大的采購(gòu)資金量，給麥肯帶來了不小的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　基于此，鄭明物流建議與麥肯公司深化合作，不僅為其提供專業(yè)的物流服務(wù)，還提供專業(yè)的供應(yīng)鏈管理方案。正所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，解決麥肯公司30%預(yù)付賬款首當(dāng)其沖。鄭明提出的解決策略是“采購(gòu)執(zhí)行”，即鄭明物流作為供應(yīng)鏈物流整合商代替麥肯公司完成采購(gòu)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金墊付功能。具體流程如下圖所示：

　　2、車輛整合方案

　　首先，公司專門開發(fā)了車輛招標(biāo)平臺(tái)，符合條件的車輛都將在平臺(tái)登記信息，確認(rèn)車輛符合標(biāo)準(zhǔn)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將車輛納入運(yùn)輸車輛范疇中。

　　其次，公司還開發(fā)了車輛調(diào)度系統(tǒng)，利用GPS技術(shù)實(shí)現(xiàn)全程物流運(yùn)輸可視化，并優(yōu)化車輛運(yùn)輸路徑，以此形成了專業(yè)的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，合理安排了運(yùn)輸計(jì)劃與時(shí)間，做到有組織、有紀(jì)律、有方向。

　　再則，公司設(shè)定了運(yùn)輸質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，杜絕超載現(xiàn)象。在保證滿足車輛需求的情況下，疏通道路，緩解操作人員的工作強(qiáng)度，盡量避免了到達(dá)目地后盲目、無序等待的現(xiàn)象。

　　3、收購(gòu)環(huán)節(jié)——SOP管理

　　鄭明公司為麥肯食品公司制造了一套全面的SOP管理，將區(qū)域根據(jù)到貨后的作業(yè)流程(如卸貨、質(zhì)檢、稱重、移庫等)進(jìn)行依次劃分，每個(gè)區(qū)域根據(jù)工作量繁重配置工作人員，這樣既保證了各區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作，又能很好地銜接，從而大大提高了物流效率。

　　而對(duì)于各個(gè)流程的操作，鄭明公司也進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，以減少操作失誤，保證安全性。此外，加大檢驗(yàn)檢疫力度，做到土豆進(jìn)庫前無損、無害、無變質(zhì)的目標(biāo)。

　　4、物流配送環(huán)節(jié)

　　鄭明公司建立三級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)完成麥肯食品公司薯?xiàng)l配送：以哈爾濱為中央配送中心，二級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)涵蓋天津、北京、上海等省會(huì)城市，三級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)延伸至城市各行政縣區(qū)。通過物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，做到配送中心、庫、車與線路的集約、有效銜接，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下游客戶的敏捷響應(yīng)。

　　同時(shí)，通過對(duì)供應(yīng)鏈資金整合、運(yùn)輸車輛整合、人員整合，以及收購(gòu)環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理，鄭明公司在麥肯食品供應(yīng)鏈管理發(fā)揮的作用從最初單環(huán)節(jié)合作到全面整合，而對(duì)麥肯食品供應(yīng)鏈整合從復(fù)雜化到簡(jiǎn)單化跨越，麥肯食品公司將非核心的采購(gòu)業(yè)務(wù)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)、檢驗(yàn)檢疫及倉儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)外包給鄭明公司，集中資源發(fā)揮生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過實(shí)施完成供應(yīng)鏈整合策略之后，麥肯食品供應(yīng)鏈呈現(xiàn)扁平化結(jié)構(gòu)，如下圖所示。

　　三、供應(yīng)鏈整合效果

　　鄭明公司對(duì)麥肯食品供應(yīng)鏈項(xiàng)目的整合，在供應(yīng)鏈資金運(yùn)作、車輛整合、土豆收購(gòu)檢驗(yàn)檢疫，以及物流配送都取得了很好的效果。

　　1、在土豆運(yùn)輸和收購(gòu)方面

　　鄭明公司利用完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，有效解決了麥肯食品供應(yīng)鏈項(xiàng)目半成品和產(chǎn)成品的配送;而現(xiàn)場(chǎng)收購(gòu)則利用SOP管理手段，明顯提升了土豆收購(gòu)效率，降低了土豆損壞率，提高了收購(gòu)?fù)炼沟暮矸哿俊?

　　2、車輛整合效果顯而易見

　　在用車數(shù)量、排隊(duì)等待時(shí)間、運(yùn)輸監(jiān)管、土豆損失、貨物超載等方面做出了很大改善。

　　車輛整合效果

　　3、在供應(yīng)鏈資金運(yùn)作方面

　　明顯緩解了麥肯食品公司資金緊張問題，麥肯食品公司將資金應(yīng)用于擴(kuò)大土豆生產(chǎn)及產(chǎn)品安全檢測(cè)方面，保障食品安全問題。此外，農(nóng)民收款帳期從60天縮短到15-30天。