編者按：本文為《唯核不破》節(jié)選文章，由本書作者向36氪投稿?！段ê瞬黄啤肥且槐娟P(guān)于創(chuàng)業(yè)的本土系統(tǒng)性理論書籍，已于2015年9月23日在全國(guó)各大電商平臺(tái)預(yù)售。

　　從核心競(jìng)爭(zhēng)力的判定標(biāo)準(zhǔn)中我們了解到，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力離不開遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶核心價(jià)值的創(chuàng)造和提升；同時(shí)，我們需要以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)運(yùn)作效率為基礎(chǔ)。企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程是一個(gè)持續(xù)投入的過程，只要企業(yè)能找到可以承載持續(xù)投入的“支點(diǎn)”，讓企業(yè)同時(shí)獲得持續(xù)創(chuàng)造外部用戶核心價(jià)值和明顯提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就能構(gòu)建成功。這恰如一個(gè)雙頭杠桿，只要在杠桿一端持續(xù)施力，借以杠桿本身（一定的業(yè)務(wù)流程組合），杠桿另一端的兩個(gè)價(jià)值托盤就會(huì)得以抬升，如圖 7-3 所示。

　　接下來，我們通過兩個(gè)案例分析來體會(huì)一下企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是怎么構(gòu)建起來的。



解讀京東核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

　　在眾多電子商務(wù)企業(yè)當(dāng)中，京東發(fā)展壯大的過程，給人歷久彌新的印象是：無論在哪個(gè)發(fā)展階段，無論融多少風(fēng)險(xiǎn)資金，京東一舉一動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都鮮明地體現(xiàn)出了要為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值的信念。成立于2004年的“京東多媒體”網(wǎng)站，于2007年獲得1000萬美元風(fēng)險(xiǎn)融資后，更名為“京東商城”。隨著銷售規(guī)模不斷突破，業(yè)務(wù)類別向著生活、旅游等服務(wù)業(yè)擴(kuò)張，物流和金融業(yè)務(wù)也發(fā)揮了越來越重要的作用。2013年，京東商城更名為“京東”。從2004初創(chuàng)年份的1000萬元交易額裂變式地增長(zhǎng)到2014年的2602億元，即便是全世界范圍內(nèi)的B2C 網(wǎng)站，也鮮有10整年下來保持著平均每年超過150%的復(fù)合增長(zhǎng)率者，如圖7-4所示。

　　是什么原因帶給京東如此翻天覆地的10整年巨變呢？

　　無數(shù)人認(rèn)為，京東2014年上市前近10次總計(jì)超過20億美元的風(fēng)險(xiǎn)融資是京東得以飛速發(fā)展的原動(dòng)力。但是，在中國(guó)過去近二十年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程當(dāng)中，融資額達(dá)到幾億美元，甚至十幾億美元者已在屈指可數(shù)之外。2012年之前融到巨額風(fēng)險(xiǎn)資金，到現(xiàn)如今仍然叱咤風(fēng)云于市場(chǎng)者已鮮有耳聞，更多者已銷聲匿跡于互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)云變幻的歷史當(dāng)中。京東從2007年融到1000萬美元后，逐年推出重大服務(wù)性、創(chuàng)新性服務(wù)舉措。我們從中可以窺探到其高速增長(zhǎng)背后真正動(dòng)力的端倪。

　　為了節(jié)省文章篇幅，我們?cè)诖酥粚?duì)從銷售額只有3.6億元的2007年到銷售額飆升為102億元的2010年這四年間，京東推出的圍繞用戶核心價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新性舉措逐一考察分析，如圖7-5所示。

　　自2004年上線到2007年才融到第一筆像樣的來自于徐新女士掌柜的 “今日資本”1000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)資金，比起后來成為中國(guó)著名乃至互聯(lián)網(wǎng)巨頭的多家企業(yè)而言，這筆風(fēng)險(xiǎn)資金于志存高遠(yuǎn)的劉強(qiáng)東而言真可謂 “久旱逢甘霖”般珍貴。但之后讓無數(shù)公司內(nèi)外的人們大跌眼鏡的是，劉強(qiáng)東并未如一般初創(chuàng)企業(yè)決策者那樣，把大部份融資大舉用在了用戶增長(zhǎng)路徑拓展和吸引用戶方面，而是“孤注一擲”地投向了需要長(zhǎng)期大手筆投入的自營(yíng)物流系統(tǒng)建設(shè)上來――這對(duì)于當(dāng)年即使交易額已近 500億元的淘寶網(wǎng)來說也是難度極高的風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略決策――稍不留神，也許就會(huì)成為資金黑洞而被卷入其中！

　　事隔7年之后，功成名就的劉強(qiáng)東在母校“中歐國(guó)際學(xué)院”20周年校慶上道出了執(zhí)著于耗資巨大、耗時(shí)漫長(zhǎng)的自營(yíng)物流建設(shè)的不變初衷，“自建物流：為用戶體驗(yàn)，更為成本控制?！?br />
　　在2007年之前，中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站，無論是自營(yíng)的B2B、B2C還是C2C 網(wǎng)站，無一例外地都借用了第三方物流接送貨物的方式開展業(yè)務(wù)，以減少自身資金壓力的同時(shí)，將節(jié)省下來的更多資金投到用戶數(shù)量增長(zhǎng)方面。如果說，拓展用戶數(shù)量是為網(wǎng)站自身核心利益考量的話，投資物流讓消費(fèi)者更快、更有保障地收到貨品，卻是基于消費(fèi)者金錢、時(shí)間、人力和情緒四項(xiàng)核心價(jià)值的綜合性創(chuàng)造。

　　第三方物流因?yàn)榧纫鄶埧旒忠獪p少自身運(yùn)作成本的原因，在送貨派發(fā)的過程中，是一個(gè)反復(fù)從“收件”到“匯集”，再到“分揀”與 “匯集”，最后到“分發(fā)”和“派送”的過程，這比起自營(yíng)物流從更貼近消費(fèi)者所在城市的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送一批貨給眾多身處同一個(gè)城市內(nèi)的消費(fèi)者們派送貨品的運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多了不少，因此在交貨時(shí)間上平均也要多出1到 2倍，甚至更多倍。當(dāng)自營(yíng)物流規(guī)模達(dá)到足夠大時(shí)，第三方物流不僅在用戶時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造上與之差距明顯，而且在物流費(fèi)用分?jǐn)偵弦膊粫?huì)比自營(yíng)物流情況下有成本優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)于網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)者用戶來說，看到買了心動(dòng)的商品后卻不能立即享用是因“交付時(shí)間”引發(fā)的“情緒上的痛”。京東自營(yíng)物流下的快速交付貨品效應(yīng)，比起其他所有電商來說，消費(fèi)者時(shí)間價(jià)值和情緒價(jià)值都得到了良好的創(chuàng)造。

　　自營(yíng)物流體系的搭建，使得提供移動(dòng)POS機(jī)讓消費(fèi)者驗(yàn)貨后刷卡的“增值服務(wù)”成為可能。相對(duì)于其他電子商務(wù)網(wǎng)站先付款過幾天再收貨的做法，貨到刷卡的“增值服務(wù)”體現(xiàn)在既能減少消費(fèi)者上銀行取現(xiàn)的時(shí)間和人力成本，又使消費(fèi)者的資金時(shí)間價(jià)值得到提升；“增值服務(wù)”還體現(xiàn)在防止萬一先付款貨卻時(shí)時(shí)不到手的痛苦情緒的出現(xiàn)。即使有的電子商務(wù)網(wǎng)站提供第三方支付擔(dān)保服務(wù)，但是對(duì)于消費(fèi)者遭遇諸如沒有收到貨，或者收到貨后發(fā)現(xiàn)貨物錯(cuò)發(fā)，或貨品質(zhì)量有問題要退貨等情況下，再通過一系列煩瑣操作，要求第三方支付擔(dān)保公司退款的人力成本、時(shí)間成本和情緒成本都將陡然上升！換言之，即使有第三方支付擔(dān)保公司存在，先付款后收貨都可能導(dǎo)致消費(fèi)者的人力價(jià)值、時(shí)間價(jià)值和情緒價(jià)值的大量丟失。如果礙于退款的煩瑣過程而棄之不理，則直接帶來的是“金錢價(jià)值”損失后的憤怒（“情緒價(jià)值”嚴(yán)重受損?。@樣的體驗(yàn)一旦發(fā)生，只要有值得信賴的競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)站存在，用戶轉(zhuǎn)移購(gòu)買商品渠道就成了必然之舉。

　　與“亞馬遜”網(wǎng)站圖書業(yè)務(wù)發(fā)展壯大后的決策雷同之處在于：面對(duì)用戶流量大幅上升后，是要基于產(chǎn)品品類不變情況下繼續(xù)擴(kuò)大用戶群來源，還是不急著擴(kuò)展用戶群來源而是優(yōu)先快速擴(kuò)展相關(guān)類別產(chǎn)品？劉強(qiáng)東也是毫不例外地選擇了后者。為什么要優(yōu)先擴(kuò)展品類？因?yàn)橄M(fèi)者進(jìn)商城一次性多購(gòu)買些自己需要的商品能減少時(shí)間和人力成本，甚至有可能因?yàn)槎噘I而能帶來減價(jià)或運(yùn)費(fèi)分?jǐn)倻p少的實(shí)惠。而同品類產(chǎn)品的增加，既能促發(fā)消費(fèi)者關(guān)于多購(gòu)買的“相關(guān)性”聯(lián)想，提升消費(fèi)者購(gòu)物的 “人力價(jià)值”、“時(shí)間價(jià)值”和“金錢價(jià)值”，還能為網(wǎng)站增加銷售，相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)同樣銷售額情況下減少了用戶獲取成本。這就為減少用戶流量運(yùn)營(yíng)成本、提升網(wǎng)站產(chǎn)品利潤(rùn)提供了空間。

　　2009年，為了應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的客戶對(duì)于售前、售中和售后服務(wù)需要，京東投入巨資在宿遷建立起全國(guó)呼叫中心，摒棄原來的分布式客服呼叫中心，改用與ERP系統(tǒng)時(shí)時(shí)對(duì)接的Gensys先進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM 系統(tǒng)）。能容納幾千客服同時(shí)工作的新中心、新系統(tǒng)，大幅提升了大規(guī)?？蛻袅髁慨a(chǎn)生時(shí)的問題處理速度。解決客戶問題的速度和滿意度成了客服人員重要考核指標(biāo)。為了解決客戶問題而需要內(nèi)部各部門密切協(xié)作溝通解決的效率也因?yàn)镃RM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)時(shí)時(shí)對(duì)接得到了極大提升，從而大幅降低了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本。并且，客服部門參與對(duì)問題協(xié)同解決的技術(shù)部門、物流部門的工作人員進(jìn)行績(jī)效打分。此外，客服部門還著力收集用戶建議意見，為公司創(chuàng)新改進(jìn)提供了市場(chǎng)用戶基礎(chǔ)。這樣的客服中心相當(dāng)于構(gòu)建起了以用戶核心價(jià)值為中心，成為京東全公司各部門有序協(xié)調(diào)運(yùn)作的源動(dòng)力。

　　“根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在利用新的系統(tǒng)以及處理流程升級(jí)后，京東商城客服中心平均電話接起率現(xiàn)已達(dá)95%，客戶滿意度達(dá)85%，48小時(shí)重復(fù)來電率小于22%，數(shù)據(jù)得到了明顯的提升?！睘檫m應(yīng)大用戶流量而投建的新的集中式客服中心取得的高客戶滿意度，為新一輪的口碑形成奠定了龐大的用戶基礎(chǔ)。

　　京東經(jīng)年累月的基于持續(xù)不斷提升消費(fèi)者用戶核心價(jià)值創(chuàng)造的做法，在 2010年隨著“211 限時(shí)達(dá)、“退貨免費(fèi)上門取件”等的創(chuàng)新性服務(wù)推出后得到了“暴力升級(jí)”，其所帶給消費(fèi)者至少在感性認(rèn)知上關(guān)于“時(shí)間、人力、金錢和情緒價(jià)值”的創(chuàng)造上就有著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無可比擬的優(yōu)勢(shì)，終于引發(fā)了數(shù)百萬級(jí)的用戶群口碑宣傳的集中式爆發(fā)！用戶流量獲取成本由此大幅降低！

　　持續(xù)改善的用戶購(gòu)物體驗(yàn)背后，是劉強(qiáng)東一直沒有停止對(duì)于自營(yíng)物流體系的大手筆持續(xù)投入。從2007年開始自建物流體系以來到2014年上市之前，京東累計(jì)投入到物流體系建設(shè)當(dāng)中的資金不計(jì)其數(shù)。巨大的累計(jì)性投入不但沒有轉(zhuǎn)嫁到商品價(jià)格上去，還因?yàn)檫@樣的投入帶來用戶核心價(jià)值持續(xù)提升而形成數(shù)以億計(jì)的口碑用戶，又為京東向上游供應(yīng)商規(guī)模采購(gòu)帶來的實(shí)惠價(jià)格做了最堅(jiān)實(shí)的鋪墊。

　　通過自營(yíng)物流系統(tǒng)建設(shè)，京東還實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部運(yùn)作效率遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提升：2013年，京東庫(kù)存周期平均為32天，這相當(dāng)于上市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)庫(kù)存周期天數(shù)的一半不到；京東與上游供應(yīng)商的結(jié)賬周期縮短到了39 天，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是140天左右。物流成本占銷售額的比重大約 5%-6%，不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半；以家電為例，公司運(yùn)營(yíng)綜合成本是中國(guó)已上市兩家的家電巨頭公司的50%不到！

　　大幅縮短的庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)周期所能帶來的綜合利益顯而易見：其一，使資金的時(shí)間價(jià)值和金錢價(jià)值更大，同樣的錢可以用來做更多的生意，從而獲得更多潛在收益；其二，縮短與供應(yīng)商的結(jié)賬期，可以優(yōu)先獲得供應(yīng)商的更多貨品支持和價(jià)格優(yōu)惠；其三，最終體現(xiàn)在商品的物美價(jià)廉上來（消費(fèi)者用戶的金錢價(jià)值和情緒價(jià)值）等。

　　可見，不遺余力長(zhǎng)年投入的自營(yíng)物流系統(tǒng)的成功建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也帶來了上游供應(yīng)商核心價(jià)值的提升：如資金價(jià)值和情緒價(jià)值（擔(dān)心可能拿不到貨款的惡性情緒成本因?yàn)榻Y(jié)賬期大幅縮短而明顯舒緩）也得到了遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顯著改善。截止到2014年3月31日，京東網(wǎng)站上的商品單品數(shù)量已經(jīng)達(dá)到4120萬種。這足以證明，京東圍繞用戶核心價(jià)值創(chuàng)造與提升的核心競(jìng)爭(zhēng)力的體系構(gòu)建戰(zhàn)略不僅在消費(fèi)者端獲得了成功，供應(yīng)商端也一樣成就斐然。用戶（客戶）、京東、上游供應(yīng)商三方價(jià)值由此得到統(tǒng)一共創(chuàng)，長(zhǎng)期良性發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建已然形成。