楊平先生以其在1號店6年的工作實踐，與各位分享和探討電商的基石、系統(tǒng)是怎么樣來建設(shè)的，希望對后來者有所啟迪。

　　1號店構(gòu)架揭秘

　　1號店看到一共有十個大的品類，我們的品類特別多，比如服裝類的系統(tǒng)，有不同的顏色、尺寸。食品有不同的保質(zhì)期。所以各種系統(tǒng)都有。這也是我們的收獲。這是第一大塊。第二塊，可以看到我們的配送，在長三角、珠三角，京津冀，滿足率達(dá)到80%，可以做半日達(dá)，一日三送，準(zhǔn)時送。價格方面也有我們的優(yōu)勢，因為我們傍了大款，進(jìn)口品類、食品跟沃爾瑪來共享他的采購資源，所以價格優(yōu)勢可想而知，并且有一定的話語權(quán)。它怎么來實現(xiàn)這樣的業(yè)務(wù)？一個是掌上銀行店。再有一個是WEB銀行店。從商業(yè)模式來說，一個它的自營，再有一個是我們的1號商城，就是讓一些KA的商家到上面來開店。第三種商業(yè)模式，會提供各種服務(wù)，下面再來展開。1號店就是掌上沃爾瑪，滿足你的家庭所需。這可能是進(jìn)給一些新進(jìn)入這個行業(yè)的人。

　　1號店是個大型的、平臺型+垂直型的電商，它的難度從平臺上沒有阿里這么全，但是我基本都有。垂直的話，可能也沒有京東這么深，但是食品美護(hù)家居做得比他們好，各有所長。平臺型+垂直型，這個電商太復(fù)雜了。加上又有自營，有掌上，還有商城，同時還提供各種服務(wù)，非常復(fù)雜。它對系統(tǒng)的要求是什么呢？既要求你有水平擴(kuò)展的延展性，同時你又能滿足14個大的品類垂直深挖的要求，這對系統(tǒng)的要求非常高。

　　電商系統(tǒng)設(shè)計優(yōu)勢

　　這種電商模式的設(shè)計難度從幾個緯度來說。第一，3百萬種商品，1200件商品，這是一個難度；第二，我們有幾十個億庫存；第三，我們有平臺，有服務(wù)。每天的訂單會達(dá)到50萬到80萬，包括商場的。對系統(tǒng)的要求：每天出5千單，否則系統(tǒng)就趴下。

　　我們1號店的優(yōu)勢在哪里？我總結(jié)了幾點(diǎn)：第一，創(chuàng)始人亞馬遜來的，亞馬遜的副總裁，帶來了世界最先進(jìn)電商的系統(tǒng)架構(gòu)，這個太重要了。我會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多電商1改為2，2改為3，架構(gòu)不給力，設(shè)計有問題。第二，投資方式沃爾瑪有供應(yīng)商，商品管理體系。所有的供應(yīng)商和商品想進(jìn)場，不客氣，要走沃爾瑪認(rèn)證。否則別想混進(jìn)來，也別坑害我們的顧客。

　　它的零售管理體系和系統(tǒng)架構(gòu)是無價的，可以保證我的系統(tǒng)可以走得很遠(yuǎn)。一句話：1號店的系統(tǒng)架構(gòu)就是亞馬遜+沃爾瑪，加中國特色的電商世界，造成了1號店系統(tǒng)平臺的DNA，這么一個基因。

　　我們公司特別重視系統(tǒng)的設(shè)計，我們有研發(fā)中心，近1500人，上海這個中心了解世界和各種產(chǎn)品的動向，哪些新技術(shù)，符合特色的就引進(jìn)來，有實驗室。還有武漢有個分公司，這個武漢分公司現(xiàn)在有6百多人，專門負(fù)責(zé)開發(fā)，這是第一塊。

　　第二個中心：互聯(lián)網(wǎng)。我們有國內(nèi)電商獨(dú)一無二的博士后流動站，有互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)與監(jiān)管中心，進(jìn)站出站的博士有好幾個了，比如斯坦福的從我這兒一走，翻了三倍去蘋果。牛津的去了陸金所，也翻了三倍。

　　創(chuàng)新中心有一個特色，有一個互聯(lián)網(wǎng)推介中心，會把一些特別好的思想去做，做出來以后，每個季度有一個獎評大會，會拿出兩個大獎來獎勵技術(shù)創(chuàng)新的人。所以這也是很給力的。

　　我們現(xiàn)在申請的專利通過的有幾十個，申請的有203項。只要這個專利被認(rèn)可了，這個員工就獎勵5千元，還有著作權(quán)。這是我們特別重視的。我覺得這個是核心競爭力。

　　一號店發(fā)展歷程

　　
　　下面講一下我們的發(fā)展歷程，08年的時候1號店開發(fā)部只有16個人，5個做需求，1個做數(shù)據(jù)。10個開發(fā)。隨便做了一下，7月11號上線了，這是上線的日期。今天是9號，11號去1號店看一下。那天是我們的生日，去看一下。到了10年的時候我們的商城也上線了，像淘貓一樣，這時候上線了。我們是做得最早的，當(dāng)時我們推了一個虛擬商城，等等。所以無線是我們最早的，現(xiàn)在我們的無線站已經(jīng)達(dá)到了60%。我們的目標(biāo)就是把外部端消失，全部在無線端。10年時候也做了幾件大事，比如一地多倉，多地多倉，什么概念呢？大家現(xiàn)在都在做O2O，第一件事情把線上所有的商圈全打通。比如我是寶潔，會在1號店開個旗艦店，天貓、京東、蘇寧都開一個。線上的庫存要打通。這是第一條。

　　第二，跟線下要打通，線下的門店也要打通，這不是簡單的事。11年的時候就上線了。12年的時候不展開了，下面會有一個專題。接下來把系統(tǒng)架構(gòu)從兩層改成三層。大規(guī)模地啟用了這個，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)很強(qiáng)壯。下半年我們做了SOA的服務(wù)，上線也不展開，太專業(yè)了。它起什么作用呢？就是我?guī)浊_服務(wù)器，看到哪一個點(diǎn)可能負(fù)荷高了，自動會通知這個團(tuán)隊的人看一下，是不是緩存太高了，處理一下。還沒發(fā)生的時候就把它杜絕了。

　　13年做了一個監(jiān)控平臺，可以實現(xiàn)多緯度、立體化的監(jiān)控。同時我們還上了自動運(yùn)維、自動化測試的系統(tǒng)。原來是1：4，現(xiàn)在應(yīng)該是11：1。甚至有些團(tuán)隊根本沒有測試人員，全部是系統(tǒng)自動測試的。我下面會展開。14年我們做了產(chǎn)品化，就是把前面講到的服務(wù)全部做成平臺化，模塊化，可以對外銷售的，我們已經(jīng)賣了很多套，150萬、250萬，各種系統(tǒng)。主要是集中在供應(yīng)鏈方面。

　　研發(fā)工作管理平臺

　　
　　下面講研發(fā)工作管理平臺，這對IT來說非常有效。需求管理、項目管理、發(fā)布工具，你可以看到每個人每天的工作量。他的獎金就是從這兒看到的。因為IT人員少就過去了。還可以算出投資的ROI來，這是很有效的工具用了以后發(fā)現(xiàn)我們的開發(fā)效率提高了20%。

　　每分鐘3萬單，系統(tǒng)撐得住。就這么簡單。怎么實現(xiàn)的呢？就這4樣?xùn)|西，第一個我們無線占比未來要達(dá)到百分之百，第二要做O2O。來這個會場之前去美國一個月，跟沃爾瑪討論的結(jié)果，1號店未來怎么辦呢？跟沃爾瑪深度捆綁，線上和線下的商超打通。線上和線下的社區(qū)店打通。整個從前端多后端都深度捆綁。這時候就靠這張圖了。要用云服務(wù)平臺的方式來實現(xiàn)。不知道大家明白不明白什么叫云服務(wù)。比如賣的幾套系統(tǒng)，我給客戶什么東西呢？就是一個用戶名和密碼。250萬，就給250個用戶名和密碼就結(jié)束了。如果這個供應(yīng)商是服裝的話，就給服裝解決方案，如果是賣食品就給食品解決方案。網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠，那不行。這是一個云服務(wù)架構(gòu)，快速過去。

　　我們這個大數(shù)據(jù)時候是怎么來做的呢？其實有幾個點(diǎn)：第一，離線計算。在站內(nèi)一些博士做的模型。第二，做數(shù)據(jù)同步和分發(fā)。第三，監(jiān)控這些執(zhí)行的情況，然后不斷地改進(jìn)、優(yōu)化。說起來就這么簡單。

　　在我們的運(yùn)營過程當(dāng)中每天會產(chǎn)生幾百G的數(shù)量。增量的數(shù)量。這時候我們?yōu)榱吮ＷC它的同步性，使成本擴(kuò)展性達(dá)到最好的平衡。現(xiàn)在也是在去BAT。

　　我們做了數(shù)據(jù)集成的IDW的數(shù)據(jù)倉庫。國內(nèi)看了一圈，大部分?jǐn)?shù)據(jù)分析師80%的工作在做ETL，因為每個企業(yè)的數(shù)據(jù)都不具備做大數(shù)據(jù)的條件，他就是拿數(shù)據(jù)來拉近數(shù)據(jù)，或者是同樣一個數(shù)據(jù)有兩個數(shù)據(jù)。你系統(tǒng)就搞不清楚到底應(yīng)該采納哪一個，因為結(jié)果不一樣。所以做數(shù)據(jù)清洗。這樣來保證數(shù)據(jù)的一致性。還有數(shù)據(jù)緯度、邏輯的統(tǒng)一，保證報表和數(shù)據(jù)展現(xiàn)口距的一致性，這非常重要。

　　我們接下來的任務(wù)就是這三個：要沉淀各種經(jīng)驗。以后我們做的行業(yè)太多了，就是把開發(fā)、測試、運(yùn)維，通過我們的產(chǎn)品和平臺把經(jīng)驗固化下來，這非常重要。

　　第三，整合云平臺，通過中間件產(chǎn)品，通過基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，通過自動開發(fā)平臺，把這些數(shù)據(jù)平臺形成一個完整的生態(tài)鏈。最后的目的，就叫無縫。模塊化、自動化、有彈性。

　　剛才可能大家有困惑，就是供應(yīng)鏈具體做了哪些事呢？我覺得這一頁P(yáng)PT絕對值得拍。我用兩分鐘解釋一下這個PPT，非常有價值。什么叫VMI，講個故事。在寶潔怎么來做的呢？寶潔是最大的客戶，寶潔、聯(lián)合利華，等等。他在我們倉庫不入庫的，20萬平方的倉庫里畫出1萬平米來，劃出三八線。下四次補(bǔ)貨單。車輛要出發(fā)之前，叉車叉過來，1號店庫存，車輛拉過來。這是零庫存，就是這么做的。所以供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是前置、去中心化。這么牛的供應(yīng)商貨都不放在這里，我要的時候再叫他給到，直接發(fā)掉了，這是一種方式。

　　第二種，SLC。大家知道上海通用比較牛。上海通用的配件廠周圍有一堆小的配件廠。這個概念一樣，在1號店的核心倉庫邊上有一堆的小倉庫，要的時候叉車就叉過來了。跟道理相近，但是遠(yuǎn)一點(diǎn)。就是十分鐘、二十分鐘過來了。記得當(dāng)時老大講了一個故事：當(dāng)年在戴爾最大的組裝廠就在廈門，是零庫存的。就是這么玩。把所有的配件廠放在旁邊，晚一分鐘過來扣5千美金。訂單一下，組裝一輛車所有的配件一起發(fā)給供應(yīng)商，你給我送過來，送不過來1分鐘5千美金，所以也實現(xiàn)了。就零庫存。

　　第三個，DSV，這是什么概念呢？比如原來做了兩年的大家電，我們發(fā)現(xiàn)這個東西：第一，難存儲。因為不能上架。你說電視機(jī)那么大，還有立體冰箱，好大一個，上不了架，平面存儲虧死了。要專門的配送公司，發(fā)現(xiàn)不賺錢?，F(xiàn)在怎么做呢？先扣3百塊錢，他也很高興，接了一個真實訂單，我也很高興，賺了3百塊錢，啥也沒做。

　　下面更有意思：什么叫第一公里。寶潔和聯(lián)合利華不讓它送貨，自己取。有什么好處呢？發(fā)現(xiàn)取的時候車沒滿怎么辦？很簡單，把聯(lián)合利華和寶潔訂單放在一起，剛好一車。這就是第一公里。接下來是Cross Dork，我現(xiàn)在倉庫太多了，供應(yīng)商就在上海，怎么樣送到全國的倉庫呢？就不展開了。

　　下一個：托盤公用。我們托盤全是租用的。好處在于哪里呢？寶潔跟我一起租托盤商，然后送回來。剛才還有鐵路的朋友說鐵路怎么改革，我說你要做集裝化。40英尺的集裝箱，20英尺的80拖，80拖48箱地每箱48件，大概一分鐘裝完了，一定要這么做。又做了更傻的事，收購了一家號稱有3千輛車，投資了兩個億，失敗了。

　　大家可以看這張圖，這張圖就可以看完所有電商的系統(tǒng)需求了。一個是銷售運(yùn)營。品類的，內(nèi)幕管理。內(nèi)幕管理淘寶做得還行，其他的不知道。怎么做活動，怎么做營銷推廣，怎么來做網(wǎng)盟，這是第一大塊。

　　第二塊：前臺。流量來了、客戶來了，前臺怎么弄，怎么賣得最好。移動端怎么做呢？購物流程、支付流程都可以打成包對外做服務(wù)?，F(xiàn)在服務(wù)很多商家了。

　　第三塊，中臺。比如OMS，就是一個訂單補(bǔ)貨，英鎊的中樞，這怎么做？太復(fù)雜了。必要推崇的就是豐田的精準(zhǔn)化庫存管理模型。那個是做OMS的鼻祖。

　　后面，后臺，所謂的供應(yīng)鏈管理如何采購，如何管理商品，如何供應(yīng)商，如何做庫存管理，如何做倉庫管理，如何做自配送，等等。這些都在這張圖上可以看到?；厝ヂ?

　　最后一句話：我講的主題是說：通過我們1號店自創(chuàng)電商平臺之后，積累了這么多年，我們把所有的系統(tǒng)和運(yùn)營能力都打包成了這張圖，這張圖所有東西都可以對外出售。然后我們現(xiàn)在可以為你定制服務(wù)，這相對于你自己建，然后開發(fā)，時間、成本、性能方面，我覺得你們可以來洽談一下。

　　以上內(nèi)容是1號店副總裁楊平在“GLSC 2015全球物流與供應(yīng)鏈大會”上的演講實錄節(jié)選。