3月底雜志決定做京東封面時，我并不覺得它值得，但4月初采訪劉強(qiáng)東之后我覺得之前顯然是低估了京東。劉強(qiáng)東的目標(biāo)并不僅僅在于3C和家電，而是大而全，過去的經(jīng)歷讓他對細(xì)節(jié)的把握足夠有力，并且他似乎看到了大而全的本質(zhì)規(guī)律：效率和成本。不過現(xiàn)在說劉強(qiáng)東和京東成功顯然太早了，甚至他仍可能會失敗，但是如果成功，京東的價值是可以和淘寶相提并論的。

　　4月7日，銷售額1140萬元。

　　劉強(qiáng)東盯著后臺數(shù)據(jù)，舒了一口氣，他更加確信完成今年40億元銷售額的目標(biāo)問題不大，而且目前京東已經(jīng)足夠支撐這個業(yè)務(wù)量。

　　這是京東商城單日銷售額第二次突破1000萬元，上一次是2008年12月24日，不過作為京東商城董事局主席兼CEO，那時劉強(qiáng)東的心情更多的是焦慮而不是興奮，因?yàn)檫@個量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東當(dāng)時的支撐能力，最忙的時候，所有的高管都要輪班去庫房幫忙打包出庫，而這一次，“很輕松就過去了”。

　　2004至2008年，京東商城的銷售額分別為1000萬、3000萬、8000萬、3.6億、13.2億，換句話說，京東已經(jīng)連續(xù)4年保持了平均340%的復(fù)合增長率，在劉強(qiáng)東的計(jì)劃中，這個驚人的速度并不會因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大而放緩，他給京東2009年、2010年設(shè)定的銷售額目標(biāo)分別為40億元和100億元。

　　即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個讓人驚嘆的速度，但某種程度上來說，這個速度背后的推動者劉強(qiáng)東，對于外界仍然是一個陌生人，人們了解他的創(chuàng)業(yè)故事，卻并不理解他內(nèi)心的進(jìn)化邏輯，當(dāng)然，也無法看清這個“陌生人”的野心。

　　劉強(qiáng)東多少是個電子商務(wù)的異類，他毫無互聯(lián)網(wǎng)背景，1998年開始在中關(guān)村(000931)創(chuàng)業(yè)，以代理光磁產(chǎn)品起家，2001年開始轉(zhuǎn)而做零售，最多時在北京、沈陽、深圳共有12家IT、數(shù)碼產(chǎn)品連鎖店，2003年以前，他對互聯(lián)網(wǎng)的了解僅是“QQ可以泡MM”的層面，如果不是席卷全國的非典疫情，劉的連鎖店被迫關(guān)閉而遭到重創(chuàng)，他根本不會想到去做什么電子商務(wù)，而他最初也只是希望通過互聯(lián)網(wǎng)來解決庫存而已。2004年后，劉開始注冊域名、開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)，并逐步關(guān)閉線下連鎖店，專心只做線上，此時離最早的B2C公司亞馬遜出現(xiàn)已過去了10年。

　　現(xiàn)在看來，這種后知后覺未必不是一件好事，不妨來分析一下當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景，2003年中國的網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到7950萬，曾經(jīng)喧囂一時的B2C先驅(qū)8848早已失敗，而卓越、當(dāng)當(dāng)們?nèi)宰咴谀７聛嗰R遜的道路上，2004年亞馬遜就以7500萬美元收購卓越進(jìn)軍中國。

　　而物流、信用、消費(fèi)習(xí)慣這些阻礙中國B2C發(fā)展的幾座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商銀行(600036)開始發(fā)放信用卡;2003年，快遞業(yè)初步成熟;2003年的12月，攜程在納斯達(dá)克上市，這是2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后第一家在美國上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司(事實(shí)上，攜程也是一家B2C電子商務(wù)公司)，這也意味著新一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮的開始?；蛟S可以這樣理解，2003年，發(fā)展電子商務(wù)的外部條件基本成熟，而劉強(qiáng)東正好是那個有準(zhǔn)備的人，這造就了京東5年來的高速發(fā)展，但為什么是劉強(qiáng)東?為什么這個互聯(lián)網(wǎng)的門外漢僅僅用了5年時間，就做到了中國B2C電子商務(wù)的第一?

　　“對零售來說，追求毛利率沒有任何意義”，09年4月，劉強(qiáng)東對《創(chuàng)業(yè)家》雜志坦露內(nèi)心，分享了“京東密碼”，他的第一句話就旗幟鮮明地和絕大多數(shù)B2C電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士唱起了反調(diào)，幾乎所有的B2C電子商務(wù)人士都認(rèn)為，做B2C必須要有較高的毛利率才可行。而在劉強(qiáng)東看來，京東所謂的B2C電子商務(wù)，其實(shí)只是做零售，而零售的核心無非兩條：供應(yīng)鏈效率的提升和成本的下降。

　　1、供應(yīng)鏈效率，100多年來渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖超市，其本質(zhì)的提升是供應(yīng)鏈效率的提升，不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

　　2、成本，毛利率并不重要，如果一個流通企業(yè)對毛利率要求很高，只能證明它的成本太高，它在產(chǎn)業(yè)鏈上是沒有價值的，遲早要被取代。

　　只要一個零售企業(yè)能在這兩點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)提升，那么它就是有競爭力的，甚至是顛覆性的，“一個百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)氖袌鰞r值為什么比百貨商場高那么多?很簡單，因?yàn)榘儇浬虉龅某杀靖?、效率低，毛利率?0%才能賺錢，但沃爾瑪只要15%的毛利率就能賺錢?！?/P>

　　這種對商業(yè)規(guī)律的理解，促使劉強(qiáng)東從最初的代理商，轉(zhuǎn)向連鎖零售，再轉(zhuǎn)向如今的網(wǎng)絡(luò)零售，在不足10年的時間中，劉強(qiáng)東走過了現(xiàn)代渠道發(fā)展的3個階段，從這個角度上說，京東是一個標(biāo)本式的案例，可以理解這三種業(yè)態(tài)的進(jìn)化軌跡。

　　到目前為止，劉強(qiáng)東帶領(lǐng)京東發(fā)展得不錯，但未來會如何?一切會如他所愿嗎?

　　上篇：選擇

　　讓電腦城消失?

　　2001年初，劉強(qiáng)東迷上了逛商場，逛國美。

　　他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數(shù)次，他有時會買點(diǎn)電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時國美在北京已經(jīng)有超過20個店，5月，國美在全國范圍內(nèi)一下子開了13家店，連鎖店的擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東印象深刻。

　　其時，創(chuàng)業(yè)3年的劉強(qiáng)東正處在一個選擇未來方向的關(guān)鍵點(diǎn)上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機(jī)，2000年前刻錄機(jī)是一個利潤率很高的產(chǎn)品，但2000年當(dāng)單價跌到800元以下時，毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”，劉強(qiáng)東將產(chǎn)品調(diào)整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

　　代理商的生意其實(shí)很簡單，只要能拿到好產(chǎn)品的代理權(quán)，“快進(jìn)快出，賺錢很容易”，劉強(qiáng)東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領(lǐng)域，有明顯的規(guī)模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業(yè)務(wù)時已經(jīng)下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續(xù)。劉強(qiáng)東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環(huán)節(jié)，早晚要死掉，因?yàn)槠放茝S商或分銷商可以跨過代理商，直接到達(dá)零售商”，所以“如果不轉(zhuǎn)型，再等三年，我們會很死的很慘?！?/P>

　　擺在劉強(qiáng)東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼，當(dāng)時它已經(jīng)是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認(rèn)為，“分銷公司在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來的價值很小，實(shí)際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強(qiáng)東很快便放棄了做分銷商的想法。

　　往下則是做零售商，風(fēng)生水起的國美電器很自然地成為了劉強(qiáng)東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時間的“偷師”，劉強(qiáng)東得出的結(jié)論是，國美這種大規(guī)模連鎖零售模式，也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來，“連鎖可以不斷復(fù)制，迅速擴(kuò)大規(guī)模，而傳統(tǒng)的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復(fù)制，做不大”，做IT數(shù)碼全國連鎖店成為劉強(qiáng)東的目標(biāo)。

　　2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉(zhuǎn)變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業(yè)人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點(diǎn)這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務(wù)附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。

　　劉強(qiáng)東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉(zhuǎn)到做零售，然后開始開設(shè)自己的第二、第三家店，到開設(shè)第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檎f，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關(guān)村電腦城消失”，這樣的豪言當(dāng)然有自壯聲色的意味，但他當(dāng)時已經(jīng)確信電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強(qiáng)東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。

　　2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網(wǎng)絡(luò)之上，集貿(mào)市場的渠道模式亦將走向衰落。

　　“非典型”觸網(wǎng)

　　2003年4月19日，劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強(qiáng)東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認(rèn)為員工的生命安全大于公司的生存權(quán)，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因?yàn)楣ぷ鞫腥痉堑洌@是不可容忍的，如果有這種事發(fā)生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”

　　在安排完所有的員工之后，劉強(qiáng)東和公司的幾位負(fù)責(zé)人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快，最嚴(yán)重的時候一個月價格跌去30%，劉強(qiáng)東計(jì)算，如果非典遲遲不結(jié)束，京東最多只能堅(jiān)持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。

　　劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)?向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強(qiáng)東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系，也從沒想過去做電子商務(wù)，更沒聽說過什么8848，因?yàn)椤白约旱臉I(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強(qiáng)東后來回頭看，“當(dāng)時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務(wù)?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應(yīng)鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運(yùn)。

　　非典幾乎是以一種強(qiáng)迫的方式讓劉強(qiáng)東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團(tuán)隊(duì)開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購，逐步打開了一些局面，很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。

　　6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但心有余悸的劉強(qiáng)東不敢再貿(mào)然擴(kuò)張，維持了12個店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站，“最初只有36個客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

　　也許是這最早36個客戶的口碑效應(yīng)太大，在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了，劉強(qiáng)東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

　　 “賭一把”

　　就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了，他大部分的時間都泡在了網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展，但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個，劉強(qiáng)東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

　　在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網(wǎng)上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業(yè)務(wù)仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴(kuò)張，這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長了不到15%，而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長率卻達(dá)到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數(shù)太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強(qiáng)東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?

　　京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為這兩者存在沖突：一個規(guī)模大，一個速度快，完全可以同時運(yùn)作，沒有必要放棄哪一個。劉強(qiáng)東卻不這么想，“如果能做到1000個連鎖店，當(dāng)然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點(diǎn)。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當(dāng)時距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因?yàn)閲赖纳鲜谐蔀榱酥袊赘?，劉?qiáng)東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。

　　“說是賭一把，其實(shí)也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識，我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖?，效率更高，它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認(rèn)為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運(yùn)營效率和運(yùn)營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進(jìn)化，也不會給消費(fèi)者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強(qiáng)東說，但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進(jìn)了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因?！?/P>

　　祖籍湖南的劉強(qiáng)東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價的古老行當(dāng)，這種簡單的貿(mào)易方式讓劉強(qiáng)東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強(qiáng)東對成本控制的注意。

　　在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負(fù)責(zé)回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強(qiáng)東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個價格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產(chǎn)品，但是因?yàn)楫a(chǎn)品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元?！拔医裉爝€抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗?！?/P>

　　網(wǎng)上零售相對于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在11%至12%之間，而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后，費(fèi)用率立刻從10%降到了個位數(shù)?！半m然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕”。