后端進(jìn)化

    “京東網(wǎng)管是個(gè)大白癡!”2003年6月的一天，劉強(qiáng)東打開(kāi)京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個(gè)觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了，他連忙讓技術(shù)人員去IDC機(jī)房處理，技術(shù)人員用了幾個(gè)小時(shí)把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強(qiáng)東刷新頁(yè)面，發(fā)現(xiàn)首頁(yè)被換成了“京東網(wǎng)管還是個(gè)大白癡!”劉強(qiáng)東沒(méi)轍了，只好通過(guò)朋友找了一個(gè)黑客高手幫忙，那個(gè)高手只用了幾秒鐘后就解決了問(wèn)題，但他也留下一行小字，“這是我見(jiàn)過(guò)的全世界最牛逼的服務(wù)器”。

    后來(lái)劉強(qiáng)東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒(méi)有打任何SP補(bǔ)丁，漏洞百出，并且還有1700多個(gè)病毒，隨便一個(gè)黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個(gè)系統(tǒng)，難怪那個(gè)黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。

    這是京東剛剛推出論壇時(shí)遭遇的一個(gè)小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進(jìn)化路上一個(gè)小小的技術(shù)挑戰(zhàn)，但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代零售商而言，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達(dá)能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還應(yīng)包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)，以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。

　　2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個(gè)公告：由于訂單量的增長(zhǎng)超過(guò)其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購(gòu)買(mǎi)，“都不像生意人做的事”，劉強(qiáng)東后來(lái)自嘲道。
 
　　原因似乎是顯而易見(jiàn)的：2008年下半年，劉強(qiáng)東估計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)產(chǎn)生負(fù)面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開(kāi)始，京東的訂單不減反增，而且增幅達(dá)到30%，12月再增10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)等頗為耗時(shí)的過(guò)程，直到春節(jié)后，這個(gè)狀況才得到了緩解。但這不禁會(huì)讓人產(chǎn)生出這樣的疑問(wèn)：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

　　京東在開(kāi)始做網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)，一個(gè)交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個(gè)過(guò)程長(zhǎng)達(dá)十天半個(gè)月，從這種只能用“原始”來(lái)形容的階段到目前每天處理15000個(gè)訂單、無(wú)線POS支付、京滬穗三地實(shí)現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，這種能力的提升是在多個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的：技術(shù)升級(jí)、流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累、資本投入。

　　2006年年底，通過(guò)一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見(jiàn)到今日資本總裁徐新，他沒(méi)有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺(tái)。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷(xiāo)售額約可達(dá)8000萬(wàn)，在一分錢(qián)廣告都沒(méi)有花的前提下，京東每個(gè)月的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率達(dá)10%，并且6個(gè)月內(nèi)超過(guò)50%的用戶有重復(fù)購(gòu)物行為。當(dāng)時(shí)京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財(cái)務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個(gè)ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，從貨物、財(cái)務(wù)、員工等各種信息都一目了然。

　　劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開(kāi)發(fā)高手，雖然他大學(xué)學(xué)的是社會(huì)學(xué)，但他的興趣卻在計(jì)算機(jī)，曾通過(guò)開(kāi)發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過(guò)幾十萬(wàn)。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就開(kāi)發(fā)了ERP系統(tǒng)，用于內(nèi)部管理和掌握庫(kù)存，甚至他的第一個(gè)員工的工資獎(jiǎng)金發(fā)放都通過(guò)這個(gè)ERP系統(tǒng)，事實(shí)上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過(guò)不斷的升級(jí)之后，如今已是京東商城的運(yùn)營(yíng)中樞。

　　通過(guò)這個(gè)ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息：什么時(shí)間入庫(kù)、采購(gòu)員是誰(shuí)、供應(yīng)商是誰(shuí)、進(jìn)價(jià)多少、質(zhì)保期多長(zhǎng)、在哪個(gè)貨架、什么時(shí)候收到訂單，由誰(shuí)掃描、誰(shuí)打包、誰(shuí)發(fā)貨、發(fā)到哪個(gè)分庫(kù)、哪個(gè)快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。

　　劉強(qiáng)東將京東商品的整個(gè)流程分解為34個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)。”

　　在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時(shí)，客服的壓力驟增，劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新功能，讓用戶可以隨時(shí)查詢(xún)到自己訂購(gòu)商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢(xún)京東的客服人員。這并非一個(gè)權(quán)宜之計(jì)，而是從流程上省去了客服部門(mén)的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來(lái)之路。

　　“我不知道京東將來(lái)對(duì)信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計(jì)的架構(gòu)不會(huì)有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加”，劉強(qiáng)東說(shuō)。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開(kāi)發(fā)，但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。

　　無(wú)論是京東的管理團(tuán)隊(duì)，還是員工，在進(jìn)入京東之前都并沒(méi)有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)也不多，但是這個(gè)頗為草根的團(tuán)隊(duì)卻體現(xiàn)了極強(qiáng)的進(jìn)化能力，使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。

　　以配送為例，京東原先只通過(guò)郵局郵寄貨物，因?yàn)閯?qiáng)東不知道有航空快遞等這類(lèi)第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開(kāi)始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過(guò)3000個(gè)，月銷(xiāo)售額達(dá)到3000萬(wàn)元，第三方快遞公司的時(shí)效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊(duì)伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級(jí)，成立全資快遞子公司，在全國(guó)20多個(gè)城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù)，以保證其服務(wù)的時(shí)效和品質(zhì)。

　　通信數(shù)碼采銷(xiāo)部總監(jiān)王笑松2008年初剛到京東時(shí)，他感覺(jué)3C部門(mén)的10個(gè)采購(gòu)人員就像是一支“游擊隊(duì)”，“非常善于戰(zhàn)斗，戰(zhàn)術(shù)很強(qiáng)，什么產(chǎn)品賣(mài)光了，能夠很快采購(gòu)回來(lái)，常常為某一款商品的價(jià)格與經(jīng)銷(xiāo)商斤斤計(jì)較，但戰(zhàn)略比較弱，沒(méi)有整體的產(chǎn)品規(guī)劃”。2008年，他80%的精力都放在了將通信數(shù)碼采購(gòu)部門(mén)的正規(guī)化上，現(xiàn)在其掌管的部門(mén)負(fù)責(zé)5000種商品，也開(kāi)始和供應(yīng)商、廠家談聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。

　　零售在很多時(shí)候是細(xì)節(jié)的比拼，有些問(wèn)題如果純粹用技術(shù)并不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開(kāi)打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機(jī)卡紙，那么兩者就很難匹配在一起。因?yàn)榇蛴C(jī)卡紙幾乎無(wú)法完全避免，用人工去辨認(rèn)成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對(duì)應(yīng)的符號(hào)，這樣就很容易辨認(rèn)了。但很多類(lèi)似這種土辦法并不能保證永遠(yuǎn)有效，“比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法”，京東的副總裁徐雷說(shuō)。

　　渠道博弈

　　2008年11月14日，IT企業(yè)明基對(duì)外發(fā)布了一份聲明，表示針對(duì)“個(gè)別企業(yè)以3099元的非正常低價(jià)銷(xiāo)售BenQ投影機(jī)產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”，盡管沒(méi)有明說(shuō)，但所有人都知道，這個(gè)“不法分子”就是指京東商城。

　　京東的價(jià)格究竟有多低?以至于明基會(huì)發(fā)出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)報(bào)價(jià)為3999元，實(shí)際成交價(jià)通常會(huì)稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價(jià)格僅為3099元，便宜了至少500元，這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)于消費(fèi)者無(wú)疑有著極大的吸引力，而對(duì)傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。

　　正因如此，在過(guò)去的幾年中，劉強(qiáng)東已經(jīng)遇到無(wú)數(shù)次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡(jiǎn)單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價(jià)沖擊它既有的渠道價(jià)格體系，而對(duì)傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽(tīng)“老劉”的住址，揚(yáng)言要把他“砍了”。
 
　　與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發(fā)展，在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前，京東只能與中小代理商合作，因?yàn)槠放茝S商或大代理商不會(huì)將京東放在眼里，王笑松的體驗(yàn)最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時(shí)從來(lái)都處于強(qiáng)勢(shì)，而到了京東商城，則完全顛倒了過(guò)來(lái)，不僅要主動(dòng)去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的好處，往往需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的時(shí)間才能取得進(jìn)展，很多時(shí)候還會(huì)是打打談?wù)劦倪^(guò)程。
 
　　在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷(xiāo)售達(dá)到一定規(guī)模后，當(dāng)遇到品牌廠商的打壓時(shí)，京東會(huì)采取強(qiáng)硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價(jià)格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對(duì)這款產(chǎn)品上評(píng)論說(shuō)，“我南京珠江路的朋友，調(diào)貨都比這個(gè)貴，價(jià)格很實(shí)在，贊一個(gè)!因?yàn)檫@個(gè)，我開(kāi)始喜歡京東商城了?！笨梢韵胂?，明基看了心里會(huì)是什么感受。

　　“我們也會(huì)不斷給企業(yè)打電話，說(shuō)你堵了半年價(jià)格反而更低了，為什么?剛開(kāi)始人家不愿意理，但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，我的價(jià)格會(huì)更低，確實(shí)是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺(jué)得很好，就越來(lái)越緊密了，其實(shí)大部分產(chǎn)品都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程?！眲?qiáng)東說(shuō)。

　　國(guó)際著名聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技也曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨，但發(fā)現(xiàn)無(wú)濟(jì)于事，其大區(qū)經(jīng)理鄒龍軍感慨道，“公司認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售是大勢(shì)所趨”。2008年初，創(chuàng)新開(kāi)始主動(dòng)和京東合作，如今來(lái)自京東的銷(xiāo)量已經(jīng)大約占據(jù)其全國(guó)總銷(xiāo)量的6%，有時(shí)在京東一天的銷(xiāo)量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)量，創(chuàng)新甚至有時(shí)會(huì)專(zhuān)門(mén)為京東定制某款特價(jià)產(chǎn)品，并有專(zhuān)人負(fù)責(zé)京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

　　2008年以后，與京東合作的IT企業(yè)越來(lái)越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開(kāi)合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業(yè)中第一個(gè)和京東商城合作的，并且是主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的。

　　2007年英特爾CPU在京東的月銷(xiāo)量不過(guò)幾十顆，最高也不過(guò)138顆，對(duì)于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數(shù)量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國(guó)區(qū)總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動(dòng)提出戰(zhàn)略合作。

　　“英特爾公司確實(shí)是一個(gè)很牛的公司，公司這么大，但是對(duì)市場(chǎng)的靈敏度依然非常高，它知道網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式將來(lái)會(huì)成為一個(gè)很大的渠道，所以現(xiàn)在就開(kāi)始來(lái)培育，五年、十年都沒(méi)關(guān)系，但關(guān)鍵是五年十年之后，我們賣(mài)CPU肯定會(huì)努力推英特爾”。劉強(qiáng)東對(duì)英特爾的遠(yuǎn)見(jiàn)贊不絕口，當(dāng)然，夸英特爾其實(shí)就是在夸京東自己。

　　2004年1月網(wǎng)站上線時(shí)，京東商城只有98個(gè)產(chǎn)品，都是在團(tuán)購(gòu)階段已經(jīng)被證明在互聯(lián)網(wǎng)上很暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，然后產(chǎn)品不斷豐富，目前已經(jīng)有超過(guò)2萬(wàn)SKU，其中最重大的產(chǎn)品擴(kuò)展是2008年2月推出的家電。

　　中國(guó)的家電行業(yè)早已是個(gè)微利的行業(yè)，平均利潤(rùn)率只有1%，蘇寧國(guó)美這樣的家電連鎖渠道已經(jīng)處于很強(qiáng)勢(shì)的地位，所有品牌都要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、裝修費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)甚至過(guò)節(jié)費(fèi)等各種費(fèi)用，而且給廠商的返款周期往往長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月，家電企業(yè)叫苦不迭卻無(wú)可奈何，而京東完全不需要交任何費(fèi)用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動(dòng)?

　　2008年4月，韓國(guó)LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說(shuō)是LG韓國(guó)總部受到國(guó)美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷(xiāo)售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購(gòu)買(mǎi)，是男是女，地域分布、聯(lián)系方式等，一目了然，這些信息都可以與LG共享。

　　最為重要的是，在免去各種費(fèi)用之后，LG通過(guò)京東銷(xiāo)售產(chǎn)品的利潤(rùn)率可以達(dá)到3個(gè)點(diǎn)，這比通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售的利潤(rùn)率要高很多，結(jié)果LG沒(méi)有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開(kāi)始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會(huì)直接給京東供貨了”，2009年4月，劉強(qiáng)東無(wú)不得意地對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說(shuō)道。

　　“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應(yīng)商這塊兒，這個(gè)過(guò)程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長(zhǎng)，有用戶就有銷(xiāo)量，就不愁找不到供貨商。我們的低價(jià)雖然對(duì)傳統(tǒng)渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因?yàn)橛辛坎庞蟹迭c(diǎn)，所以只要能賣(mài)掉，有時(shí)候他們不賺錢(qián)都愿意給我供貨?！背錾聿菝У膭?qiáng)東十分了解傳統(tǒng)渠道的江湖規(guī)則。

　　“大而全”

　　2008年下半年，劉強(qiáng)東在董事會(huì)上提出京東要在3C的基礎(chǔ)上增加日用百貨商品，徐新對(duì)此并不同意，在她看來(lái)這顯然有點(diǎn)操之過(guò)急，“3C市場(chǎng)已經(jīng)足夠大，沒(méi)有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)去增加新的品類(lèi)”，但她承認(rèn)劉強(qiáng)東對(duì)京東的控制力，“Richard是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對(duì)是他說(shuō)了算”。2009年年初，京東開(kāi)始銷(xiāo)售百貨商品。

　　為什么日用百貨現(xiàn)在要上?劉強(qiáng)東的邏輯是，“因?yàn)榫〇|已經(jīng)有260多萬(wàn)注冊(cè)用戶，他們希望所有的東西都在京東上買(mǎi)，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會(huì)花多少精力，99%的時(shí)間和精力還是放在3C，直到讓它的銷(xiāo)售額穩(wěn)穩(wěn)的超過(guò)100個(gè)億以上”，劉強(qiáng)東說(shuō)，“但是如果十年之后來(lái)看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的?！?/P>

　　和現(xiàn)實(shí)中的商場(chǎng)一樣，有人流就會(huì)帶來(lái)銷(xiāo)售，京東在擁有了每日上千萬(wàn)的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來(lái)不錯(cuò)的銷(xiāo)量，不過(guò)百貨與3C是完全不同類(lèi)型的商品，無(wú)論是供應(yīng)商渠道、庫(kù)存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類(lèi)做到“大而全”的同時(shí)還要保持供應(yīng)鏈的高效率，這對(duì)京東顯然是個(gè)新的挑戰(zhàn)，做到并非易事，不妨先看看世界級(jí)的“大而全”是什么水平。

　　亞馬遜目前銷(xiāo)售超過(guò)3000萬(wàn)種商品，2008年銷(xiāo)售額192.7億美元，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在08年商品種類(lèi)1.8萬(wàn)、銷(xiāo)售額13億的量級(jí)上，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類(lèi)超過(guò)10萬(wàn)種、銷(xiāo)售額達(dá)到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率?

　　劉強(qiáng)東對(duì)供應(yīng)鏈效率在零售業(yè)中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務(wù)部到京東調(diào)研，有官員問(wèn)他，政府應(yīng)該如何支持民族零售業(yè)?他回答道，支持零售企業(yè)不僅僅是給企業(yè)政策傾斜、稅收補(bǔ)貼、貸款，最根本是要解決目前中國(guó)零售商供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力低下的問(wèn)題。“如果后端做不過(guò)人家，花再多錢(qián)支持都沒(méi)有用的，所以國(guó)家真要扶持民族零售行業(yè)，應(yīng)該支持企業(yè)開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈效率，讓中國(guó)的零售行業(yè)把眼光放在這塊兒?！?/P>

　　供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對(duì)技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創(chuàng)建于1994年的亞馬遜用了超過(guò)10年的時(shí)間建倉(cāng)儲(chǔ)、物流、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)，其總投資可能超過(guò)20億美元，這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開(kāi)始盈利。而亞馬遜的基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后，就進(jìn)入了一個(gè)爆發(fā)性的增長(zhǎng)階段，現(xiàn)在，其巨大的計(jì)算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項(xiàng)極具潛力的新業(yè)務(wù)，而貝索斯則被認(rèn)為是對(duì)電子商務(wù)最具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的人。

　　沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創(chuàng)建于1962年的全球零售巨頭對(duì)于技術(shù)的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)管理庫(kù)存，1980年代開(kāi)始使用條碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)，2003年開(kāi)始大規(guī)模采用RFID技術(shù)，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數(shù)億美元發(fā)射了自己的專(zhuān)屬衛(wèi)星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)雙向的語(yǔ)音和數(shù)據(jù)傳輸，條形碼、EDI、庫(kù)存管理、補(bǔ)貨、會(huì)員管理、收銀各個(gè)系統(tǒng)全部統(tǒng)一，據(jù)說(shuō)其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。

　　與亞馬遜、沃爾瑪對(duì)于提高供應(yīng)鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國(guó)的商業(yè)環(huán)境相對(duì)于中國(guó)要成熟得多，京東面臨的問(wèn)題是，目前中國(guó)零售行業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件限制太多，比如多數(shù)國(guó)內(nèi)的供貨商沒(méi)有或不愿將其API開(kāi)放給京東，這就使得京東無(wú)法精確掌握貨物的信息;國(guó)內(nèi)的庫(kù)房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬(wàn)平米的大庫(kù)房，也就是說(shuō)京東的貨物必須分在幾個(gè)小庫(kù)房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來(lái)傳送貨物，“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強(qiáng)東說(shuō)，“到今年年底我有信心再減少一天”。

　　在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續(xù)加大對(duì)供應(yīng)鏈能力的投入：新融資2100萬(wàn)美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購(gòu)買(mǎi)新的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊(duì)伍。

　　“我們舍得花錢(qián)，一個(gè)億只是投資庫(kù)房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因?yàn)槲抑牢磥?lái)3年內(nèi)第三方快遞公司無(wú)法滿足我們的需求，只能自己建物流隊(duì)伍。當(dāng)未來(lái)有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時(shí)可以放棄自己的物流公司，重新用第三方?！眲?qiáng)東說(shuō)，“我們現(xiàn)在全國(guó)加起來(lái)只有3.7萬(wàn)平米的庫(kù)房，到6月底時(shí)候會(huì)達(dá)到8萬(wàn)平米，而且未來(lái)肯定會(huì)自己建庫(kù)房?！?/P>

　　劉強(qiáng)東現(xiàn)在的目標(biāo)是兩三年內(nèi)京東銷(xiāo)售額能順利突破100億，凈利潤(rùn)兩億元，但他認(rèn)為，突破100億之后，“京東反而會(huì)有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟菚r(shí)現(xiàn)金流超過(guò)10億元，將必須要有產(chǎn)出，但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢(qián)，萬(wàn)一投資失敗，京東可能會(huì)面臨資金流斷裂的危險(xiǎn)”。