從零售業(yè)流程趨勢來看，大部分企業(yè)90％的運營模式是從供應(yīng)鏈管理模式投入到零售業(yè)，因此零售業(yè)要保持競爭力，進(jìn)一步提高顧客服務(wù)質(zhì)量的話，必須要有新的技術(shù)，要以最新科技為導(dǎo)向，去跟終端客戶群建立全新的客戶關(guān)系。

　　供應(yīng)鏈話題一直是零售行業(yè)的關(guān)注熱點，而電子商務(wù)、移動通信近來更是成為焦點，但在大趨勢背后，兩者的結(jié)合會給零售行業(yè)復(fù)雜的后臺供應(yīng)鏈架構(gòu)帶來怎樣的變革？進(jìn)而又會如何影響零售市場格局和人們的購物生活?中國零售企業(yè)又該如何面對即將洶涌而至的沖擊潮？

　　誰能透徹解析上述問題并給出答案？

　　日前履新的曼哈頓軟件大中華區(qū)總經(jīng)理詹斯敦(SheltonChan)是不錯的人選。他在全球物流、分銷及供應(yīng)鏈拓展等領(lǐng)域有16年的工作經(jīng)驗，包括在薈才環(huán)球、歐萊雅集團(tuán)、敦豪物流集團(tuán)及知名物流軟件廠商i2Technology旗下FreightMatrix公司擔(dān)任物流及供應(yīng)鏈相關(guān)管理職務(wù)。同時，目前擔(dān)任美國國際物流協(xié)會亞洲區(qū)副總裁，國際供應(yīng)鏈協(xié)會理事長，及上海美國商會物流及運輸委員會常務(wù)理事等國際多個供應(yīng)鏈行業(yè)協(xié)會重要角色的他更是行業(yè)的意見領(lǐng)袖。

　　2月14日，記者記者如約獨家專訪了詹斯敦先生，這家成立于美國加州曼哈頓海灘，如今在亞太地區(qū)亦是規(guī)模最大、資質(zhì)最深的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)服務(wù)商的大中華區(qū)“掌門人”。在他重新定義的中國零售市場機(jī)遇背后，也是供應(yīng)鏈服務(wù)商集體矚目中國零售市場的新一輪競拼開始。

　　零售市場重新定義：多渠道存在

　　記者：作為一個全球供應(yīng)鏈技術(shù)和系統(tǒng)服務(wù)商，為何會從技術(shù)領(lǐng)域去關(guān)注和看到零售行業(yè)的未來趨勢?其中與供應(yīng)鏈的技術(shù)有何連接？

　　詹斯敦：供應(yīng)鏈的含義一般指從企劃、采購、配送到儲運、運輸管理，到透視化，一體化管理都在供應(yīng)鏈解決方案里，曼哈頓公司就是定位做供應(yīng)鏈全方案解決的服務(wù)商。

　　講到解決方案可以從兩方面著手，咨詢并了解客戶的問題，提供解決方案時提供工具幫助零售商做供應(yīng)鏈流程和管理的變革，通過供應(yīng)鏈的優(yōu)勢為企業(yè)增加營收，降低成本。這是我們最主要的體系。

　　而我本人從2003年到現(xiàn)在的將近9年間，對零售行業(yè)也有很多的關(guān)注，服務(wù)于很多相關(guān)企業(yè)，更是在2009年這段時間看到中國電子商務(wù)B2C市場崛起，我們認(rèn)為這是重新定位零售在中國這樣市場的一個機(jī)會和挑戰(zhàn)。

　　為什么會從零售業(yè)的部分看到這樣一個趨勢呢？

　　從零售業(yè)流程趨勢來看，大部分企業(yè)90％的運營模式是從供應(yīng)鏈管理模式投入到零售業(yè)，因此零售業(yè)要保持競爭力，進(jìn)一步提高顧客服務(wù)質(zhì)量的話，必須要有新的技術(shù)，要以最新科技為導(dǎo)向，去跟終端客戶群建立全新的客戶關(guān)系。

　　同時，我們也看到，外部種種環(huán)境因素也在顯示中國零售行業(yè)2012年絕對是充滿挑戰(zhàn)的一年。通貨膨脹居高不下，各種相關(guān)原材料、燃油價格及運輸費用都在不斷做漲價的動作，經(jīng)常性費用不斷在升高，但工資停滯不前，全球也在持續(xù)因金融動蕩引起的不安定。所以基于這樣的現(xiàn)實，零售業(yè)怎樣做好供應(yīng)鏈的管理就變得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同時又透過新的技術(shù)、智能設(shè)備、社交媒體或者渠道去跟客戶建立更緊密更好的關(guān)系，借由供應(yīng)鏈去提升他們的競爭力。

　　記者：具體而言，挑戰(zhàn)會體現(xiàn)在哪些方面？

　　詹斯敦：第一部分，現(xiàn)在的零售業(yè)任何相關(guān)的行業(yè)不可能只考慮到一種所謂的渠道，傳統(tǒng)商務(wù)現(xiàn)在也必須考慮到電子商務(wù)，而完全做電子商務(wù)的也必須考慮到建立實體的店鋪，比如說體驗中心的概念。所以對零售商來說，透過渠道打破時間和空間的距離讓客戶有新鮮的購物體驗，同時要確定這樣一個體驗是統(tǒng)一化的，方便于客戶的查詢、購買。

　　這聽起來似乎是順理成章的，其實“后面”的機(jī)制變得很復(fù)雜：比如拿零售商相關(guān)的庫存舉例，體現(xiàn)于必須把同樣的庫存發(fā)到對的地點，對的客戶，對的時間之內(nèi)，從這個部分來講就碰到包括很多渠道優(yōu)化、庫存、包括及時執(zhí)行、及時訂單滿足的概念。

　　第二個，目前零售部分會碰到很多客戶屬于隨時機(jī)動性的有購買的欲望，我們稱之為“移動驅(qū)動式購物”，而拜賜于蘋果、安卓智能系統(tǒng)，智能手機(jī)在國內(nèi)愈發(fā)流行，“手上”因此變成一個購物渠道。

　　購物主導(dǎo)權(quán)從社會渠道移到零售商，從零售商轉(zhuǎn)移給客戶，客戶可以通過網(wǎng)站、信息管道，快速去做價格的比較，他也希望有更好的支付的管道，移動式支付或者類似的消費體驗，對于怎么樣讓零售業(yè)在不同時間、不同的空間去做增加與客戶互動的關(guān)系變得非常重要。移動商務(wù)是很好的零售時機(jī)。

　　第三個，講到社群媒體，看到微博、GROUPON，可以發(fā)現(xiàn)微博或社團(tuán)媒體從行銷角度來看也變成一個渠道，從零售商跟客戶間的互動來看，及時掌握客戶的需求和興趣，團(tuán)體媒介同時抓到相對的信息，然后提供給后端去做及時的市場調(diào)研，把預(yù)測快速掌握并快速反應(yīng)到采購、配送再到消費終端，因此很多就成為一體化的供應(yīng)鏈管理問題。

　　記者：曼哈頓的上述觀察從何而來？

　　詹斯敦：我剛才講的幾個趨勢都是明顯關(guān)注到中國到亞太市場的很大的挑戰(zhàn)。而其背后相關(guān)的新技術(shù)、設(shè)備是新趨勢產(chǎn)生的一個依托，所以曼哈頓會從供應(yīng)鏈從技術(shù)的角度看到零售業(yè)的趨勢。同時，這也是建立于我們跟美國非常多的全世界最大的零售品牌、快消品品牌在多年合作中，體驗出來的，比如沃爾瑪和阿迪達(dá)斯這些全球零售品牌和快消品牌在與我們的合作中對于我們產(chǎn)品和服務(wù)的需求，客戶實踐體驗到的未來需求。

　　傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)障礙：供應(yīng)鏈架構(gòu)

　　記者：如此來看，多渠道的零售未來對于傳統(tǒng)零售渠道挑戰(zhàn)最大，那對于這些傳統(tǒng)零售商而言，轉(zhuǎn)型移動電商、電子商務(wù)供應(yīng)鏈，會遇到哪些挑戰(zhàn)？

　　詹斯敦：對傳統(tǒng)零售商來說，首先面臨的挑戰(zhàn)是客戶的忠誠度會降低。因為他們有更多渠道去購買東西，如果你沒有很好的上貨、補(bǔ)貨機(jī)制，沒有客戶要買的這個東西，他們會認(rèn)為這個零售商沒有用處。

　　同時，因為現(xiàn)在去大賣場的消費者實際比較關(guān)注“價錢”，如果你的價錢沒有十足的優(yōu)惠，客戶也會逐漸流失。價錢的優(yōu)惠就關(guān)系到“背后”的成本控管，不是跟供應(yīng)商去壓榨，而是通過和供應(yīng)商的協(xié)同管理，讓大家有雙贏，這就回到后臺庫存管理的概念，要求零售商必須有很好的庫存管理，有很好的現(xiàn)金流。因為節(jié)省庫存壓力、很好的現(xiàn)金流、必要的成本，都可以反映和回饋給客戶，價錢自然就獲得競爭優(yōu)勢。

　　多渠道的建立，對于零售商而言是回過頭去如何定位客戶的問題。很多零售者沒有研讀過，他的客戶族群應(yīng)該架構(gòu)多少個不同的供應(yīng)鏈流程。很多零售商只有一種供應(yīng)鏈流程或模式服務(wù)于他所有的客戶，這樣的模式是不對的。不同客戶有不同購買的動機(jī)、時間，消費者有不同的購買習(xí)慣、不同的需求，也愿意付出不同的價錢。比如高端客戶因為時間的關(guān)系是不計較價錢不計較優(yōu)惠的部分，只要買到他們想買的東西，不同的東西。因此，零售商需要架構(gòu)不同供應(yīng)鏈的方式。

　　對于多渠道的零售未來，供應(yīng)鏈在其中扮演的角色非常重要。我不敢說傳統(tǒng)零售商供應(yīng)鏈系統(tǒng)百分之百要更新，但不斷的改變和改善是必要的。

　　記者：實際上，對于電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)等新興渠道的影響及未來潛力，大部分傳統(tǒng)零售商普遍已有意識，但是具體進(jìn)展緩慢、成效乏善可陳，阻礙是出自供應(yīng)鏈架構(gòu)有難度？傳統(tǒng)零售商和電子商務(wù)企業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型到底有何不同？

　　詹斯敦：百分之百正確?？梢钥吹?，現(xiàn)在的電子商務(wù)B2C銷售額從幾千萬做到幾十億，比較容易，因為電商后臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)有著完善的機(jī)制，能提供多渠道、多體驗、跨時間、跨空間服務(wù)于客戶的概念。銷售額的增長只是每天訂單量不斷在產(chǎn)生的問題。

　　舉一個比較明顯的例子，電子商務(wù)企業(yè)背后信息系統(tǒng)的維護(hù)：他每一個客戶必須存入到數(shù)據(jù)庫里，因此光是數(shù)據(jù)的整理。電子商務(wù)是把顧客的信息跟訂單的信息結(jié)合在一起，這個架構(gòu)就跟傳統(tǒng)零售不一樣。傳統(tǒng)零售是怎么做的呢?后臺配備信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫連接的客戶是店家1號、店家2號、3號、4號，顯見傳統(tǒng)零售商的數(shù)據(jù)庫的維護(hù)會少于電子商務(wù)企業(yè)。光是這個部分就可以看到很大不同。

　　第二個，比如說電子商務(wù)訂單的滿足的時間點是24小時都在跑。比如我半夜兩點鐘買東西，對客戶來說，期待第二天一早收到，因此晚上兩點下訂單后，后臺的訂單處理中心、倉儲、庫存、配送，也都是24小時在運作處理這些東西。訂單處理的信息、及時度比傳統(tǒng)零售來得高。而以此對照傳統(tǒng)零售商的補(bǔ)貨機(jī)制，雖說客戶走到零售店面，如果貨柜空缺的話消費印象就不好，但實際上傳統(tǒng)零售業(yè)總有貨物短缺、商品品相管理不善等問題。

　　所以光從數(shù)據(jù)庫、訂單等就可以看到電子商務(wù)的運作模式和傳統(tǒng)零售業(yè)是不一樣的。因此傳統(tǒng)零售商要建立如電子商務(wù)后備后臺機(jī)制就趨向于一項復(fù)雜的工程，從供應(yīng)鏈物流增加客戶的滿意度，會碰到很多的挑戰(zhàn)。同時，電商產(chǎn)品多元化會碰到非常復(fù)雜的品相管理、訂單管理、倉儲管理等一系列的供應(yīng)鏈管理難題。而電子商務(wù)的模塊之所以被認(rèn)定不會消失，會越來越好，能繼續(xù)往前走，都是因為把供應(yīng)鏈做得很好。

　　這也證明，依照大的趨勢來看，未來電子商務(wù)企業(yè)會比傳統(tǒng)零售商更有市場。同時，做電子商務(wù)的企業(yè)，比如說1號店，未來五年不會說百分之百只做電子商務(wù)，它也一定會跨到實體，也會建立實體的體驗中心，這就變成一個發(fā)展戰(zhàn)略的手段。

　　記者：但在2011年美國B2C零售商前十排名中，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商占據(jù)了前十強(qiáng)的絕大部分席位，這跟目前中國電子商務(wù)市場走勢以及您的預(yù)測是有差異的。

　　詹斯敦：對，這個排行榜其實正好是很好的反映。為什么呢?歐美國家的零售業(yè)在啟動B2C電子商務(wù)模式時，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)架構(gòu)了一個成熟的物流跟供應(yīng)鏈體系，電子商務(wù)模式不過是再把信息化負(fù)載到供應(yīng)鏈體系中，但是國內(nèi)目前的零售部分，包括現(xiàn)有傳統(tǒng)大型零售商，在現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈機(jī)制，從架構(gòu)、倉庫、運輸管理、物流配送中心，包括系統(tǒng)都是“從零開始”，或者說是起步的開始。

　　在一定程度上，我認(rèn)為定義沃爾瑪更應(yīng)該說是一個大型的供應(yīng)鏈管理公司。

　　記者：這似乎對于傳統(tǒng)零售商的觸網(wǎng)進(jìn)程已提出警報了，未來復(fù)合渠道的存在意味著它們將和新興、移動電商進(jìn)入到一個平臺上競爭，傳統(tǒng)零售商再不加重電商進(jìn)程就可能面臨不利局面。

　　詹斯敦：很顯然，比如說當(dāng)前京東商城的規(guī)模做到國美電器的量，指日可待，只要它背后供應(yīng)鏈的機(jī)制做得好的話。

　　零售業(yè)下一個十年：“供應(yīng)鏈之戰(zhàn)”

　　記者：依照您多年的經(jīng)驗，您對零售業(yè)物流、供應(yīng)鏈水平如何概定？

　　詹斯敦：很多要進(jìn)步待成長的空間。我是這樣覺得，過去十年中國零售商沒意識到，是因為規(guī)模在拓展，但下一個十年不光是渠道和價格戰(zhàn)，對零售商而言是一個供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，誰供應(yīng)鏈做得好誰就會有一個大的突破。

　　美國供應(yīng)鏈理事會在中國有分會，通過在中國將近7年的調(diào)研，跨不同產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)比較，發(fā)現(xiàn)中國零售業(yè)跟標(biāo)桿供應(yīng)鏈案例還存在很多方面的差距。

　　實際上，零售業(yè)把供應(yīng)鏈做得好的話，反映到利潤、成長量、包括庫存的天數(shù)，都比不重視供應(yīng)鏈的公司來得有區(qū)別。供應(yīng)鏈聽起來很簡單，但后面非常復(fù)雜，對于傳統(tǒng)零售商而言是很大的改造。

　　記者：可以用具體數(shù)據(jù)體現(xiàn)嗎？

　　詹斯敦：庫存周轉(zhuǎn)率是一個例證。比如目前國內(nèi)一般零售庫存周轉(zhuǎn)一年七次左右，甚至有些更低，而好的供應(yīng)鏈能做到十四次。

　　記者：那對于中國零售商而言，如何打贏這場戰(zhàn)爭？

　　詹斯敦：重視供應(yīng)鏈架構(gòu)是第一位的，但在這之前先要把整個公司未來5年到10年的財務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，在架構(gòu)前明晰清楚，雖然5年變化會很大。會不會做品牌并購呢?先把商業(yè)模式定義出來，然后才去定義所謂供應(yīng)鏈模式戰(zhàn)略、流程架構(gòu)、軟件工具怎么去做匹配，三個層面上才連接得起來。

　　當(dāng)前碰到的問題還是人。出于生存壓力，零售商都感受到了供應(yīng)鏈架構(gòu)的重要性，開始重視信息化一體化架構(gòu)，但是由于國內(nèi)零售供應(yīng)鏈人才的不足，沒有好的資源和好的人才去協(xié)助他們架構(gòu)。因此，公司能不能找到專業(yè)的人了解公司文化、商務(wù)需求，這些都是挑戰(zhàn)。

　　具體針對解決方案而言還要在信息化項目的架構(gòu)上多花時間、確定彼此的水平，商務(wù)模式策略多做咨詢和調(diào)研，這樣才能做一個成功的項目實施。

　　中國仍處“戰(zhàn)國時代”：危機(jī)亦是轉(zhuǎn)機(jī)

　　記者：作為一個跨國的供應(yīng)鏈服務(wù)商，您如何看待中國零售市場？

　　詹斯敦：從零售的意義看，中國市場是“自有一片天”。體現(xiàn)在我們的系統(tǒng)軟件、工具都會引進(jìn)適用于中國的模版，有考慮到很多中國的文化風(fēng)情和模式去應(yīng)用的軟件機(jī)制。

　　記者：您感受到的中國零售市場的不同表現(xiàn)有哪些？

　　詹斯敦：概括來說，目前可以看到中國零售市場還是一個戰(zhàn)國時代，品牌建立還在進(jìn)行當(dāng)中，再過五年十年，哪些品牌會變大哪些品牌會變小還未可知，這跟歐美零售市場環(huán)境不一樣，后者都是成熟的百年老店，包括后臺運作、資金運作上都很成熟，客戶的需求也很不一樣。

　　中國零售業(yè)因為市場的關(guān)系從傳統(tǒng)渠道一開始就跨了好幾個商務(wù)模式，包括移動式和電子商務(wù)，但所謂供應(yīng)鏈的基本功——“蹲馬步”都還沒做好。

　　不過，我認(rèn)為這是一個“危機(jī)”也是一個“轉(zhuǎn)機(jī)”。因為我們在中國碰到的客戶行為和購買習(xí)慣，某些方面和國外相比又是更先進(jìn)的，比如90年代后很習(xí)慣用手機(jī)購物，國內(nèi)目前信息速度反應(yīng)非?？?，我也會覺得客戶和購買行為是很親近的。但從零售業(yè)者跟客戶打交道的情況來看，目前國內(nèi)零售業(yè)者在成熟度和適應(yīng)度等方面還需要很多教育和培訓(xùn)。

　　記者：基于中國零售市場的變化，曼哈頓自身的業(yè)務(wù)拓展方向有變化嗎？

　　詹斯敦：全球來看，根據(jù)第三方監(jiān)測公司的市場調(diào)研，我們在全球B2C電子商務(wù)市場占有率大概能占到51％，處于領(lǐng)先者地位。目前中國市場，比如聚美優(yōu)品、酷武、慶客隆、橡果國際、步步高等后臺供應(yīng)鏈運作的部分都是通過過我們的軟件去做的，而在國外合作的零售商比如沃爾瑪.com在國內(nèi)都會繼續(xù)用我們的系統(tǒng)。

　　我們希望每年保持30％至40％以上的增長速度，過去幾年都是兩位數(shù)的增長，今年6月搬到兩倍大的辦公室。這也是國內(nèi)零售企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化有很大的變化的例證。

　　下一個十年不光是渠道和價格戰(zhàn)，對零售商而言更是供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。實際上，供應(yīng)鏈話題一直是零售行業(yè)的關(guān)注熱點，而電子商務(wù)、移動通信近來更是成為焦點。但大趨勢背后，兩者的結(jié)合會給零售行業(yè)復(fù)雜的后臺供應(yīng)鏈架構(gòu)帶來怎樣的變革?進(jìn)而又會如何影響零售市場格局和人們的購物生活?中國零售企業(yè)又該如何面對即將洶涌而至的沖擊潮？