紅孩子是由目錄銷售起家的。當(dāng)時目錄銷售的模式是一個城市一個城市地拓展，因此在拓展一個新城市時，紅孩子會將營銷、物流服務(wù)一同帶進這個城市。這是當(dāng)時市場環(huán)境決定的。

　　2005年，紅孩子當(dāng)時自建物流的一個重要原因是電子商務(wù)市場很不成熟，銷售最多的商品是光盤和圖書。而紅孩子當(dāng)年主體的業(yè)務(wù)是母嬰商品銷售，用戶對配送服務(wù)的要求比較高，如配送的及時性、貨物的完好性等。最重要的是，母嬰產(chǎn)品的用戶群體大多數(shù)希望采取COD（貨到付款）模式進行購買。當(dāng)時，市場上找不到一家能夠承諾限時配送與結(jié)算的物流公司，所以紅孩子選擇了在擴張各地分公司的同時，即向用戶提供配套的自有配送服務(wù)。

　　但當(dāng)紅孩子從目錄銷售逐漸變身為電子商務(wù)公司后，銷售半徑明顯加大，自建物流已經(jīng)不能覆蓋到各個地區(qū)，這時開始與第三方物流公司合作。當(dāng)時第三方配送的業(yè)務(wù)僅占紅孩子配送業(yè)務(wù)的20%，因此選擇的都是實力比較強的落地配公司。這樣的選擇還有另一個原因，即紅孩子訂單中有70%是COD業(yè)務(wù)。出于對回款安全的考慮，紅孩子也需要選擇一線物流公司合作。

　　采取自建物流和第三方物流配合的方式的同時，紅孩子也將倉儲進行了優(yōu)化整合，比如早期紅孩子每進入一個城市就會建倉，這是適應(yīng)當(dāng)時的目錄銷售的需求。而現(xiàn)在倉儲以區(qū)域半徑為標準進行了集中，比如，以前南京、杭州、無錫、上海四個城市都有倉庫，現(xiàn)在四個城市的倉都集中到上海。將貨品集中在一個倉庫，降低了倉儲運營成本，卻并不會降低用戶體驗。