叉車市場上各個廠家之間的競爭往往都集中在渠道資源的廝殺上，每一年年末每個廠家都為了設計來年的渠道政策而大傷腦筋，甚至都不敢先行推向市場，唯恐被對手了解到，再制定出有針對性的渠道政策來。這樣一來，不但不利于渠道商的開發(fā)和穩(wěn)定，而且不利于市場的拓展和銷售目標的實現(xiàn)。

　　因而，在市場拓展的問題上，渠道政策如何制定是關系到一個廠家終極銷售目標能否實現(xiàn)的重中之重。衡量渠道政策是否有效的標準有幾：

　　1、能否對市場產(chǎn)生刺激性的推動
　　2、能否獲得絕大部分渠道商的青睞
　　3、能否推動渠道商的銷售積極性
　　4、是否具有自己的獨特性、合理性
　　5、是否與公司的發(fā)展計劃和目標相吻合

　　這里有一個誤區(qū)：很多廠家在制定渠道政策時，往往都以返利政策和銷售價格作為基礎。其實，這是不全面的，一個好的渠道政策應該以“正面拉動”和“側(cè)面推動”為制定基礎。所謂“正面拉動”就是公司給予渠道商的利好性刺激：銷售價格和年終返利；“側(cè)面推動”則是公司給予渠道商的支持和幫助：費用支持和人員支持。這種組合具有整合營銷的明顯特征，就是要兼顧各方面問題，做到優(yōu)勢互補。

　　唯有這兩者都能合理制定到位，并相輔相成，互相促進，才能形成一個行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉動”和“側(cè)面推動”的正確定位，則是非常難的，有的公司最傷腦筋的就是難以做到面面俱到。因為這里關系到市場和渠道商的一些特性：

　　1、區(qū)域市場的差異性
　　2、渠道商大小的不均衡性
　　3、銷售指標高低的差異性

　　下面我們就此來分析一下叉車界主要幾個廠家的渠道政策設計情況。當叉車行業(yè)還沒有形成諸侯爭霸的局面之前，各叉車廠家都很遵守規(guī)矩，渠道政策主要就是體現(xiàn)在高價格和少返利上。那時，各渠道商對于品牌也沒很大的抉擇余地，因而對政策支持也無話語權。隨著各叉車廠家紛紛進駐制造界和市場后，渠道商的選擇余地大大增加，各廠家為了搶奪有限的渠道資源，也開始在渠道政策上做足了文章。我們來分享下近幾年叉車戰(zhàn)爭史上有幾個標志的經(jīng)典戰(zhàn)役：

　　1、以渠道政策為子彈，打響業(yè)內(nèi)渠道爭奪第一槍的就是現(xiàn)代叉車。現(xiàn)代叉車大概是在2006年推出了一種“高價格、高返利”的渠道政策，外輔以大量廣告支持，在業(yè)內(nèi)刮起了一陣旋風。比如現(xiàn)代當年這樣規(guī)定：達到20臺返2000元/臺，達到40臺返4000元/臺，達到60臺返6000元/臺，但當時的代理價按常規(guī)3噸國產(chǎn)配置標準叉車為例在69000元左右，遠高于當時國內(nèi)其他同類叉車價格。由于那時市場上叉車整體價格體系還處于一個較合理的水平線上，因此現(xiàn)代叉車的帶有韓國品牌形象的優(yōu)勢，加上高返利的政策迅速獲得了諸多代理商的青睞。于是，自2006年后，現(xiàn)代叉車果然依靠這種政策取得了巨大成功，市場占有率迅速上升，一時成為行業(yè)內(nèi)的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

    同時，現(xiàn)代也正式拉開了渠道政策的戰(zhàn)爭，各個廠家開始正視渠道政策的制定和設計，各個代理商也開始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理條件。

　　2、經(jīng)濟危機后，現(xiàn)代迅速沒落。高價格再不為渠道商和市場所接受，低價格開始大行其道。但是低價格必然會影響到各個廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時，龍工叉車出現(xiàn)了，并悍然的打響了“低價格、高返利”政策，并輔以大額周轉(zhuǎn)資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設計，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業(yè)內(nèi)炸開。龍工的返利政策大致與現(xiàn)代相同，以量考核返利，但是其代理價卻遠低于同行叉車價格，一度曾放至5.3萬-5.5萬元左右，還有返利。其結果然是龍工渠道商大批出現(xiàn)，甚至是一些從來不涉及叉車行業(yè)的陌生領域者也沖著龍工來投資叉車經(jīng)營，并且在規(guī)模上遠超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現(xiàn)象下野埋下了巨大的隱患。主要表現(xiàn)為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價走量，虧本甩賣、分期付款、欠款銷售等紛紛出現(xiàn)，造成了銷售的混亂。

　　3、業(yè)內(nèi)效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學習和效仿。其中我覺得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來分析一下美科斯的成功。美科斯進入市場比龍工早，但是發(fā)展沒有龍工快，主要就是銷售模式的設計錯誤。當美科斯看到龍工的成功后，開始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉(zhuǎn)資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價格合理（比龍工高，并不唯低價）、返利臺階低（甚至從10臺就開始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車）、代理商門檻低、代理商質(zhì)量低、注重資金回籠獎勵和達標獎勵。可以說，美科斯這套渠道政策是經(jīng)過認真研究和論證的，比較符合市場大部分渠道商的需求和預期，收到了極好的效果，風險控制也比龍工要強。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實情考慮，卻不能照搬照抄。

　　4、打返利和價格擦邊球的政策。這個政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車甩出了兩個版本的渠道政策，一是達到協(xié)議指標拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺叉車上直接讓利，優(yōu)惠2000元/臺，稱之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當時在市場上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對江淮的銷售業(yè)績起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見的，首先其實質(zhì)就是低價，其次三包費沒了，對代理商沒有約束力，造成了售后服務的不完善，第三對其他正式代理商造成了心理不平衡，同時也讓他們覺得在這二者之間很難抉擇，如果最后達不到預期指標，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績卻不明顯，就是因為代理商看到了這種模式的實質(zhì)所在。