如何重新塑造企業(yè)。這方面有過很多做法，最簡單的是申請破產(chǎn)后重組，最復(fù)雜的是流程再造(成功率20%以下)。

　　杜邦認(rèn)為自己太笨重了(是只“大象”)，開始了一連串地重塑企業(yè)，把杜邦分成二十個簡捷的事業(yè)部(是些“羚羊”)，一只“大象”成了二十頭“羚羊”嗎？根本問題并沒有得到好轉(zhuǎn)。是的，尼龍、特弗龍、萊卡都得到了重視，企業(yè)終于不再象個巨人般遲緩，但并沒有催發(fā)出應(yīng)用的活動。二十頭羚羊而已，手續(xù)簡單了，權(quán)力層減少了，決策容易了，就行了嗎？

　　重塑企業(yè)必須從企業(yè)的DNA做起

　　我們都得承認(rèn)思考機(jī)制決定了一切。

　　企業(yè)的思考機(jī)制的組織形式、人員、運(yùn)作方法之間得到一段時(shí)間的配合后，這個企業(yè)就象有了生命一般，顯現(xiàn)出超越了個體的一種特性(我們在第一章已介紹過這種特性)——自組織性。這時(shí)它就擁有了DNA——決定自組織性的思考機(jī)制。

　　好企業(yè)有好企業(yè)的DNA，壞企業(yè)有壞企業(yè)的DNA，而且這種DNA就像生物一樣可以：

　　1.遺傳和變異。

　　2.導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，造者生存。

　　我們把這種DNA叫做組織智商，它是思考機(jī)制的最高級表現(xiàn)，一般的企業(yè)的思考機(jī)制很容易被相互模仿，結(jié)果導(dǎo)致大家在一場沒有贏家的游戲中奔波，誰也打不垮誰。這種思考機(jī)制是較低層次的一種戰(zhàn)略構(gòu)想，而我們所追求的是一種集體夢想之上匯聚成的智慧——我們稱之為叫做大腦聯(lián)網(wǎng)，我們每個人都是大腦的神經(jīng)元，我們組成一個奇大無比的大腦，沒有隔閡，沒有內(nèi)耗。或者說構(gòu)成一個基因圖譜，每個人都是其中的一個片段。(關(guān)于如何建設(shè)組織智商，我們會在后面做更為詳盡的論述)

　　在這里我們要一起來討論如何重塑企業(yè)，重塑成一個咨詢型企業(yè)。

　　這種重塑分為三個層級：

　　使員工成為咨詢顧問－－》第一層級

　　使每個部門成為服務(wù)專家－－》第二層級

　　使每一項(xiàng)任務(wù)變成項(xiàng)目－－》第三層級

　　第一層級：企業(yè)中的員工成為咨詢顧問。意味著企業(yè)在知識管理上又邁進(jìn)了一步，員工有用思想的力量改善企業(yè)的能力、使企業(yè)突破的能力，都是突變的發(fā)動者，都可能帶起一場突變。

　　第二層級：使部門成為服務(wù)專家。一個企業(yè)形成DNA的部門專攻某一方面，挖得又深又透，從而在方寸之地中尋找出廣闊的發(fā)展空間來。

　　任何一個部門的工作花上一到兩年，就可以做到優(yōu)秀企業(yè)同樣部門工作的80%，但剩下的20%卻要花十年、數(shù)十年來努力。我們把它稱為極限效應(yīng)。GE公司學(xué)習(xí)班的學(xué)員對杰克·韋爾奇講：“GE金融服務(wù)公司所做到的我們五年前就做到了”、“GE的群策群力，不過是五十年代鞍鋼的兩改一參三結(jié)合”。韋爾奇聽完以后哈哈大笑！

　　殊不知：一千個99%也不如一個100%。這最后的1%的工作使系統(tǒng)發(fā)出百倍的力量。換言之，每次進(jìn)步都是下一次進(jìn)步的基礎(chǔ)，而一個系統(tǒng)進(jìn)步會越來越困難。一旦進(jìn)步，其效果是指數(shù)的增長。

　　所以把一件事做精、做透。

　　比如采購工作：

　　第一層級是找得著信息。

　　第二層級是找得著好的，建立采購網(wǎng)絡(luò)。

　　第三層級是買得著便宜的，有較好的質(zhì)價(jià)比管理。

　　第四層級是可以侃低一些。

　　第五層級是上下游之間公開招標(biāo)采購。

　　第六層級是使對方按我們的生產(chǎn)計(jì)劃送貨，配合我們的工藝加工原料。

　　第七個層級是使對方我們生產(chǎn)指令精確的送貨，做到零庫存。

　　第八個層級是使對方按我們的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，成為我們品質(zhì)體系的一部分。(英國瑪獅百貨)

　　第九層級是配合計(jì)劃生產(chǎn)的精益采購。

　　第十層級是上下游組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　第十一層級納入供應(yīng)鏈管理。

　　換言之，做到前五個層級，中國企業(yè)已經(jīng)花了將近十年時(shí)間。后面每一個級升級都是艱難的，其效果使前面所有的基礎(chǔ)工作發(fā)生了相乘效應(yīng)，效果指數(shù)級增加。

　　六個Sigma是這種典范,在這里不一一贅述，詳細(xì)內(nèi)容請瀏覽相關(guān)網(wǎng)站。

　　讓每個部門成為各自領(lǐng)域的專家，也許正是這種追求極致，把前面所有的基礎(chǔ)工作視作已經(jīng)投進(jìn)去的錢，你必須持續(xù)投入和升級，才能使之產(chǎn)生效益，否則就會半途而廢。

　　第三層級：把每個業(yè)務(wù)視作項(xiàng)目。

　　以每個任務(wù)所涉及的因素、做事的過程來構(gòu)造企業(yè)，就徹底的瓦解了條塊分割帶來的弊端。也就是說在每個部門成為專家、個人成為咨詢顧問的基礎(chǔ)上，不同部門的人之間的相互組合，形成一個很好的TEAM和傳統(tǒng)TEAM所不同的是：我們將人人視作項(xiàng)目經(jīng)理，事事都是項(xiàng)目，每一個事的完成都運(yùn)用項(xiàng)目管理。

　　經(jīng)過這三層次，企業(yè)就有了足夠聚焦能力，形成自己提升和改變自己的一種能力。這種聚焦能力會導(dǎo)致一種“核聚變”反應(yīng)——啟動企業(yè)內(nèi)部所有的資源，引發(fā)它們之間的相乘效應(yīng)。

　　E=MC2

　　效果=聚焦能力×所有內(nèi)外部相關(guān)因素2

　　用突變代替漸變企業(yè)外部環(huán)境已逐漸變成大的復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)因各種零碎不協(xié)調(diào)的沖突也變成一個大的復(fù)雜系統(tǒng)，這時(shí)企業(yè)思維及思考機(jī)制、戰(zhàn)略、過程、操作等層面都會出現(xiàn)(因沖突因素過多而形成的)復(fù)雜，在這個泥潭中，掙扎是沒有用的，只有兩個辦法：抑制或減少復(fù)雜程度，或者破壞現(xiàn)有系統(tǒng)。

　　科學(xué)的來說，抑制和減少復(fù)雜程度是要以做到的，但使各個沖突的因素之間協(xié)調(diào)談何容易。

　　1.控制假肢很困難(要協(xié)調(diào)人與假肢之間的關(guān)系)。

　　2.用假肢滑冰更困難(要協(xié)調(diào)人，假肢，冰鞋，冰之間關(guān)系)。

　　3.用假肢做花樣滑冰表演更困難。

　　4.用一個不很靈敏的假肢做花樣滑冰又更困難了。

　　5.用一個不很靈敏，又經(jīng)?？ㄗ〉募僦龌踊掷щy了一層。

　　6.讓一個聾啞人，按音樂節(jié)奏，用一個不很靈敏，又常卡住的假肢在一塊不平整的冰上做花樣滑冰又把困難推上新的高度。

　　7.讓一群聾啞人，按音樂節(jié)奏，用有程度問題不同的假肢在同一塊不平整的冰上一起做花樣滑冰該怎樣？

　　這個問題還可以延伸下去，而且答案也許是可以做得到。但要許多配合條件，花很大精力和時(shí)間，這樣一來就不是我們想要的了。

　　我們的另一個選擇是破壞目前這個系統(tǒng)，新建一個相對簡單一點(diǎn)、容易控制的系統(tǒng)。

　　我們把這個解決方案叫做：用突變代替漸變。

　　當(dāng)然一個系統(tǒng)即使在突變之后也會因?yàn)椋?/P>

　　1.環(huán)境的復(fù)雜。

　　2.決策與決策之間沖突，政策之間的沖突，目的與效果之間的沖突等等。

　　3.外界反饋的種種影響。

　　這些原因重新變成一個復(fù)雜系統(tǒng)，又需要突變，不過我們不希望企業(yè)陷入到這樣一個被動的游戲中去，我們希望企業(yè)用四層級戰(zhàn)略來解決這樣一個問題——用主動變革代替被動變革，用突變代替漸變。從而為企業(yè)爭取主動，不至于在外來破壞下忙亂而造成沖突和更大的復(fù)雜。