圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

　　進(jìn)入外賣才短短五個月時間，京東已虧損百億之上，甚至吞噬了京東零售與京東物流的全部利潤，面對如此巨虧，京東是及時止損，還是加碼投資呢？業(yè)界有不同的看法，京東內(nèi)部也有自己的聲音，讓我們在此也談一下自己的看法。

　　一、外賣大虧損

　　今年2月京東殺入外賣，在商界算是一件大事，一個電商領(lǐng)域的強(qiáng)者，帶著雄厚的資本和強(qiáng)大的物流基因，跨界殺入一個由美團(tuán)統(tǒng)治的領(lǐng)域。

　　雖然都做外賣，但美團(tuán)、京東、阿里的三大外賣平臺，競爭策略并不相同，補(bǔ)貼側(cè)重點(diǎn)也有差異：京東的重心在餐飲自營業(yè)務(wù)和全職騎手的招募；美團(tuán)的重心在到店和即時零售業(yè)務(wù)；淘寶則是在經(jīng)營整個大消費(fèi)平臺，不過，大把燒錢都是一樣的。

　　今年5月，美團(tuán)宣稱，將“采取一切必要措施來贏得比賽”，此舉被解讀為美團(tuán)將不惜一切代價參與外賣價格競爭，于時，美團(tuán)二季度成績單，營收918.4億元人民幣，同比增長11.7%，而經(jīng)營利潤暴跌98%至2.3億元。

　　而京東呢？集團(tuán)利潤腰斬，都是外賣惹的禍，京東為了外賣業(yè)務(wù)無疑是下了血本。

　　近日京東發(fā)布的二季度財報，營收3567億元，同比增長22.4%，而凈利潤62億元，同比下降50.79%。

　　分開來看：京東零售收入3101億元，同比增長20.6%，經(jīng)營利潤139億元，同比增長37.6%，經(jīng)營利潤率為4.5%，創(chuàng)下公司史上所有大促季度的最高紀(jì)錄；京東物流收入515.6億元，同比增長16.6%，經(jīng)營利潤19.58億元，二者相加，經(jīng)營利潤達(dá)158.58億元。

　　那么，外賣呢？雖然增速明顯，日訂單量突破2500萬單，營收高達(dá)139億，訂單量達(dá)美團(tuán)約30%，然而，虧損也最為嚴(yán)重，也是京東唯一個經(jīng)營虧損的業(yè)務(wù)，虧損額高達(dá)147億元，直接影響了京東的凈利潤。

　　也就是說，兩大主業(yè)賺來的真金白銀都流向外賣新業(yè)務(wù)的用戶補(bǔ)貼、騎手團(tuán)隊(duì)建設(shè)及商家招募，成了"燒錢黑洞"。也是，美團(tuán)和淘寶的外賣已經(jīng)把市場卷到了極致，京東如果不砸錢，根本上不去牌桌，于是，京東一入局就打出的“零傭金”“五險一金”組合拳，都是燒錢的大項(xiàng)目。

　　京東破例承諾為外賣全職騎手繳納五險一金，彰顯了社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，但15萬至20萬人的騎手規(guī)模，每人每月平均繳納約2000元，將是一個巨大的數(shù)目，在財報數(shù)字面前化作了冰冷的虧損額。

　　更為重要的是近20萬的騎手網(wǎng)絡(luò)管理，是一套復(fù)雜的、基于數(shù)據(jù)和算法的激勵與管理體系，像一個龐大的神經(jīng)系統(tǒng)，需要花重金來構(gòu)建。目前并不完善，舉一個最簡單的例子，美團(tuán)的地圖精細(xì)到了每一棟樓，而京東的地圖往往偏離上百米，這可不是一兩天能補(bǔ)齊的短板。

　　為了實(shí)現(xiàn)“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募計劃時，京東首創(chuàng)“0傭金”政策，的確打得非常精準(zhǔn)，直擊了商家的核心痛點(diǎn)，因?yàn)椤皞蚪鸶摺睅缀跏撬胁惋嬌碳覍γ缊F(tuán)和餓了么抱怨最多的話題，但是150萬家商家的零傭金，將是京東失去一大批應(yīng)得的收入。

　　然而，商家需要的不僅是減傭金，更需要數(shù)據(jù)的賦能，美團(tuán)提供給商家的，早已不是一個簡單的接單工具，它是一整套SaaS服務(wù)，幫助商家管理庫存、分析用戶、設(shè)計營銷活動，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，京東要想建立這套數(shù)字系統(tǒng)并適用，都需要資金與時間。

　　據(jù)披露，京東每單補(bǔ)貼五六元的激進(jìn)策略，使得日均2500萬單的訂單量變成了燒錢無底洞，每天就要燒掉1.6個億左右，于是財報發(fā)布當(dāng)日，京東股價應(yīng)聲下跌，不少人問，京東外賣夢還能挺多久。

　　其實(shí)，外賣并不是一個好盈利的行業(yè)，美團(tuán)用十幾年時間才實(shí)現(xiàn)外賣業(yè)務(wù)的盈利，而餓了么至今仍在虧損中掙扎。由于外賣業(yè)務(wù)目前仍屬“燒錢”領(lǐng)域，其發(fā)展仍需依賴零售主業(yè)的“輸血”，造成京東利潤下跌，直接拖累了整體業(yè)績，使京東二季度財報出現(xiàn)了"高增長"與"高虧損"的強(qiáng)烈反差。

　　其實(shí)，外賣業(yè)務(wù)，不僅對京東二季度利潤產(chǎn)生影響，而且會對2025全年的凈利潤造成拖累，甚至在未來1-2年內(nèi)也會有影響。不僅京東，美團(tuán)與阿里的外賣，同樣燒錢，盈利不容樂觀。高盛預(yù)測，2025年Q3至2026年Q2的12個月內(nèi)，阿里外賣虧損或高達(dá)410億元，京東虧損約260億元，美團(tuán)息稅前利潤減少250億元。

　　其實(shí)，對于外賣，許多互聯(lián)網(wǎng)大廠，都悄悄的試過水，比如百度，比如滴滴，一看不行，就及時止損退出了。比京東更有錢、更有流量的抖音，也曾雄心勃勃地進(jìn)軍外賣，然而很快就偃旗息鼓了。

　　初入外賣之時，大廠都認(rèn)為不過是個中介平臺，一邊是消費(fèi)者，一邊是商家，中間組織一群騎手，就可賺大錢，這個思路，顯然與外賣戰(zhàn)場實(shí)際不符。

　　外賣的核心是算法調(diào)度能力，在數(shù)百萬個動態(tài)的消費(fèi)者、數(shù)十萬個出餐速度不一的商家、數(shù)百萬個移動中的騎手之間，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)匹配，規(guī)劃最優(yōu)路線，這是一個超級人工智能大腦，其算力需要十年如一日，用海量的數(shù)據(jù)來投喂，用無數(shù)工程師的智慧來構(gòu)建。

　　因此，支撐這套配送體系運(yùn)轉(zhuǎn)的不僅需要巨大財務(wù)成本，還有可觀的時間成本，不少跨界者，一看是個燒錢的無底洞，就趕快止損退出了。

　　然而，劉強(qiáng)東卻是高調(diào)入場，激進(jìn)打法，當(dāng)然，相比其它互聯(lián)網(wǎng)大廠，京東有底氣，幾億活躍用戶，是流量，達(dá)達(dá)這個現(xiàn)成的配送隊(duì)伍，加上京東物流的配合是基礎(chǔ)。

　　不可否認(rèn)，京東在電商物流領(lǐng)域做得非常成功，但外賣這個看似相近的領(lǐng)域，卻需要完全不同的打法，京東有管理快遞員的深厚的豐富經(jīng)驗(yàn)，但外賣與其并不相同，前者是一種中心化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、自上而下的管理模式；后者是一種去中心化的、高度靈活的、需要激發(fā)一線自主性的管理模式。大多數(shù)人認(rèn)為這是一場資本和流量的戰(zhàn)爭，其實(shí)是一場關(guān)于效率和能力的戰(zhàn)爭。

　　當(dāng)然，劉強(qiáng)東押注外賣的戰(zhàn)略，不是一次危險的豪賭，而是一場深謀遠(yuǎn)慮的布局，不是為了外賣而外賣，簡單復(fù)制美團(tuán)模式，而是要打造“零售+外賣”的混合業(yè)態(tài)。

　　更進(jìn)一步說，京東外賣的關(guān)鍵問題不是虧損，而是虧損能否換來真正的競爭壁壘，如果燒錢只是獲取用戶規(guī)模，這種優(yōu)勢難以持續(xù)；如果能同時提升供應(yīng)鏈效率和用戶體驗(yàn)，則可能形成良性循環(huán)。

　　外賣市場，在京東未進(jìn)入前，只有兩大巨頭，一是美團(tuán)，市場份額達(dá)75%，一是餓了嗎，市場份額達(dá)25%，競爭格局已相對固化，用戶習(xí)慣和商家體系都難以輕易改變，后來者需要付出更高成本才能撬動市場。

　　京東在守牢基本盤的同時，加速拓展邊界業(yè)務(wù)，況且，外賣不僅是邊界業(yè)務(wù)，更是基本業(yè)務(wù)升級的引擎。因此，劉強(qiáng)東需要資本市場重新理解京東的價值邏輯：今天的虧損，很可能就是明天的壁壘。如果單純看凈利潤，當(dāng)前表現(xiàn)確實(shí)令人失望；但如果從用戶生命周期價值和生態(tài)協(xié)同效應(yīng)評估，外賣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價值可能遠(yuǎn)超財務(wù)虧損。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢換市場，本是常態(tài)。京東外賣的虧損并不可怕，可怕的是燒錢能不能燒出所需要的核心能力，因?yàn)橥赓u市場的能力構(gòu)建，從來不是打幾場價格戰(zhàn)就能速成的，它需要長年累月的、深入到城市毛細(xì)血管里的精耕細(xì)作。

　　當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)下半場，迫于行業(yè)存量時代的激烈競爭，隱身幕后的一些互聯(lián)網(wǎng)大佬重新走上前臺，不得不放手一搏，背水一戰(zhàn)。劉強(qiáng)東是如此，馬云也是如此，都拿出了近乎二次創(chuàng)業(yè)的激情，在各自看好的領(lǐng)域豪擲千金，不惜犧牲短期利潤來換取長期能力，而外賣，正是劉強(qiáng)東著力的一個新賽道。

　　二、強(qiáng)哥沒有慌

　　外賣這種高燒錢、高滲透門檻的賽道，只有先做大規(guī)模，才能爭取到盈利模型優(yōu)化的機(jī)會。面對利潤的腰斬和外賣業(yè)務(wù)的巨額虧損，業(yè)界都為劉強(qiáng)東捏著一把汗，然而，劉強(qiáng)東并沒有慌，依然執(zhí)著于外賣帶給京東的長期利益。

　　其實(shí)，京東的多項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括物流，都是在長期虧損之后迎來了柳暗花明，并完善著京東的整個生態(tài)，這正是京東CEO許冉對外賣“不看一兩年得失”表態(tài)的底氣，也透露出戰(zhàn)略層面的深思熟慮。

　　不可否認(rèn)，對于核心資產(chǎn)是代碼和數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，外賣是個苦活、累活、臟活，許多大廠望而卻步，然而，京東，則具有不怕苦與累的基因，當(dāng)年的重資產(chǎn)上馬物流，京被馬云指為是去干苦活，不能長久，然而，終于走出了一條路來，成為京東電商的護(hù)城河，使阿里的菜鳥不能不循其足跡同樣“重”起來。

　　劉強(qiáng)東的豪賭背后，是電商流量結(jié)構(gòu)的深刻變化，傳統(tǒng)電商的流量紅利日漸枯竭，獲客成本持續(xù)攀升，而外賣業(yè)務(wù)帶來的高頻消費(fèi)場景，正成為獲取用戶黏性的新入口。

　　京東通過外賣，用短期利潤換取高頻流量入口，試圖構(gòu)建"零售+外賣"的超級生態(tài)，這將重塑中國商業(yè)格局。但商業(yè)史上所有重大轉(zhuǎn)型都伴隨陣痛，亞馬遜當(dāng)年投資云計算和京東自建物流時都曾遭遇質(zhì)疑，最終時間證明了這些戰(zhàn)略決策的正確性。

　　業(yè)界認(rèn)可的京東獨(dú)有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和自營模式，都是劉強(qiáng)東“一干就要干10～20年”的戰(zhàn)略定力下形成的?；仡櫨〇|的發(fā)展史，并非一帆風(fēng)順，多次陷入巨虧，然而，在劉強(qiáng)東的帶領(lǐng)下，每次都走了出來。

　　2017年-2021年5年間，京東只有兩年實(shí)現(xiàn)了盈利。2019年和2020年經(jīng)歷短暫喜悅之后，2021年又交出凈虧損36億元的成績單。經(jīng)營是賺錢的，虧損是因高投入帶來的，其中京東物流吃了不少，倉儲、物流和供應(yīng)鏈體系的建立都需要持續(xù)燒錢。

　　2021年Q3，京東凈虧損28億元，Q4凈虧損52億元，與上一年同期的凈利潤243億元相比，大降121%。原因呢，與今天相似，彼時，京東作為一個重資產(chǎn)公司，錢都燒在物流倉儲、供應(yīng)鏈上。

　　當(dāng)年的虧損，打造了京東物流這套昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施，成就了京東自營的物流優(yōu)勢，當(dāng)然，也有部分試錯項(xiàng)目。總的來說，京東一貫的風(fēng)格便是保持低利潤率，緩慢行駛，京東的虧損，從歷史上看，是常態(tài)，今天的外賣虧損，問題不算大。

　　從外賣企業(yè)發(fā)展角度，先鞏固流量和市場份額再謀求盈利的策略是對的。外賣是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更多的商家和用戶，帶來了更高的訂單密度；更高的訂單密度，讓算法調(diào)度更有效率，從而降低了單位履約成本。并且，美團(tuán)憑借外賣構(gòu)建的生態(tài)體系已經(jīng)證明，高頻業(yè)務(wù)雖然本身盈利困難，卻能帶動整個平臺生態(tài)的繁榮。

　　然而，京東外賣的發(fā)展，不能走美團(tuán)的老路，否則將陷入價格戰(zhàn)泥潭，而是要開辟差異化路徑，大力創(chuàng)新。從布局外賣開始，劉強(qiáng)東就強(qiáng)調(diào)它的外賣與別的外賣的不同，看中的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，事實(shí)證明，京東“多快好省”的供應(yīng)鏈體系具備強(qiáng)大競爭力，京東外賣的破局之道可能在于供應(yīng)鏈效率重構(gòu)。

　　傳統(tǒng)外賣模式的成本結(jié)構(gòu)主要受制于人力密度和配送密度，而京東的倉儲網(wǎng)絡(luò)和智能調(diào)度系統(tǒng)或許能帶來效率提升，通過將外賣訂單與即時零售訂單合并配送，優(yōu)化騎手路徑規(guī)劃和負(fù)載率，理論上可以降低單均成本。

　　有借于此，京東外賣推出完全不同的商業(yè)模式，讓消費(fèi)者買到高性價比且安全的食品，七鮮小廚就是創(chuàng)新的一個品類。

　　京東推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)“七鮮小廚”，采用“菜品合伙人模式”，租金、人力、運(yùn)營成本都由京東出資，合伙人只需專注菜品研發(fā)。近日，以10億元現(xiàn)金為1000道招牌菜尋找合伙人，百萬保底+銷售分成。

　　首店上線一周日均訂單超1000單，復(fù)購率高于行業(yè)220%，截至7月底已收到超6.6萬份報名，京東計劃3年開出1萬家門店，并且利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢控制食材采購成本，實(shí)現(xiàn)盈利突破點(diǎn)。

　　自營“七鮮小廚”采用透明廚房+現(xiàn)炒現(xiàn)做模式，全程杜絕預(yù)制菜，建立源頭直采體系，已對接587個農(nóng)產(chǎn)品基地，SKU超3000個，推行區(qū)塊鏈溯源，消費(fèi)者掃碼可查看食材從種植到配送全鏈路。

　　目前，京東外賣在部分城市已開始價值試水“社區(qū)鮮廚”服務(wù)，通過中央廚房統(tǒng)一加工、騎手即時配送的模式，使餐飲企業(yè)運(yùn)營成本降低30%，消費(fèi)者價格下降25%，而京東從中獲取供應(yīng)鏈服務(wù)收益。

　　如上所說，外賣具有規(guī)模效應(yīng)，市場份額越高配送成本就越低，京東需要繼續(xù)發(fā)力，也就是需繼續(xù)燒錢。砸了錢，在短期內(nèi)又看不到盈利，這考驗(yàn)著京東的現(xiàn)金流耐力，如果沒有堅實(shí)的基本盤，京東根本不可能支撐這種百億級別的投入。

　　有人認(rèn)為，目前的京東，遠(yuǎn)沒有陷入利潤危機(jī)，二季度出現(xiàn)營收增長與利潤暴跌并非詭異現(xiàn)象，正說明了京東的基本盤穩(wěn)定，完全可以輸血外賣業(yè)務(wù)，給了京東足夠的“容錯空間”。二季度京東零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營利潤率達(dá)到4.5%，創(chuàng)歷史新高，毛利率已經(jīng)連續(xù)增長13個季度。

　　投入方面，京東應(yīng)該不會存在問題，因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)是高現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，京東的現(xiàn)金流足夠支撐整個業(yè)務(wù)運(yùn)行的，二季度財報顯示核心零售業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)力。

　　但也有人為京東擔(dān)憂，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)猶如一臺高效運(yùn)轉(zhuǎn)的印鈔機(jī)，本該為投資者帶來豐厚回報，然而這臺印鈔機(jī)產(chǎn)出的現(xiàn)金流，正以驚人速度被外賣業(yè)務(wù)吞噬。比如二季度，兩個基本盤，零售賺139億，物流賺19.58億，結(jié)果差點(diǎn)被外賣這塊的新業(yè)務(wù)給燒完了。

　　關(guān)鍵還是現(xiàn)金流，它代表了企業(yè)在維持正常運(yùn)營之后，真正能拿出來打仗、擴(kuò)張、抵御風(fēng)險的錢。京東二季度自由現(xiàn)金流220億元，相比去年同期的496億元大幅下滑55%；京東的12個月滾動自由現(xiàn)金流，從556億，銳減到101億，一年之間，少了455億。

　　京東正在用它核心業(yè)務(wù)（京東零售）辛苦賺來的、高效的6%履約費(fèi)率下的利潤，去補(bǔ)貼一個履約成本遠(yuǎn)高于此的外賣業(yè)務(wù)。由于訂單密度不夠，算法不夠優(yōu)化，它的單位履約成本必然高于美團(tuán)，京東的這場戰(zhàn)爭，打得非常吃力。

　　雖然京東零售與物流業(yè)務(wù)能提供穩(wěn)定的造血能力，但每年數(shù)百億的虧損規(guī)模仍然考驗(yàn)著資本市場的耐心，因?yàn)?，這場外賣的大戰(zhàn)，可能陷入同樣漫長的消耗戰(zhàn)，不止是幾個季度，可能是一兩年。

　　面對正反兩方面的意見，京東與劉強(qiáng)東，不僅自己相信，也要讓資本市場相信，用確定性的利潤換取不確定性的增長是值得的，用今天的虧損換取明天的入口是明智的。

　　當(dāng)然，不惜用核心業(yè)務(wù)的利潤來喂養(yǎng)新業(yè)務(wù)，這種魄力源自對行業(yè)危機(jī)的清醒認(rèn)知，但這種戰(zhàn)略前瞻性需要極大勇氣，畢竟巨額虧損可能影響股價和投資者信心，更為重要的是如果京東成功整合外賣與零售，將開創(chuàng)線上線下融合的新模式；如果失敗，后果不堪設(shè)想。

　　總之，如何平衡短期利潤與長期戰(zhàn)略，如何不盲目燒錢，這是京東需要考慮的問題，首先要精密計算規(guī)模效應(yīng)臨界點(diǎn)，同時要制定生態(tài)協(xié)同時間表，建立切實(shí)可行的短期，中期、長期目標(biāo)。

　　三、投入不減少

　　劉強(qiáng)東的態(tài)度，清晰地向外界傳遞出一個信號：京東外賣要做的是長線生意，即便當(dāng)下外賣業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，京東也沒有退縮的打算；CEO許冉也表示：長期來看，我們做外賣業(yè)務(wù)不是追求一、兩個月的成績，而是希望能夠長期做5年、10年、20年，所以我們追求的可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

　　有京東內(nèi)部人士透露，劉強(qiáng)東對外賣的投入是“不設(shè)上限”，管理層考核將從短期利潤轉(zhuǎn)向長期市場份額，也就是說對外賣新業(yè)務(wù)的態(tài)度——虧得起，也等得起。

　　當(dāng)然，京東投入也要隨情況的變化有的放矢，在7月已悄然調(diào)整投資策略，認(rèn)為惡性補(bǔ)貼既沒有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值，還對商家造成了非常大的困擾，

　　明確拒絕“0元購”等非理性補(bǔ)貼模式，在“秋天的第一杯奶茶”補(bǔ)貼大戰(zhàn)熱火朝天時，京東選擇不跟風(fēng)，

　　京東外賣的打法看似轉(zhuǎn)彎，其實(shí)是換檔提速。前期靠補(bǔ)貼搶下流量高地，中期就要比精細(xì)化運(yùn)營和留存率。外賣賽道的勝負(fù)從來不是價格補(bǔ)貼一錘定音，而是拼資本耐力、運(yùn)營效率和商業(yè)模型的閉環(huán)能力。京東愿意為這場持久戰(zhàn)燒錢，也懂得在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)踩剎車，這種進(jìn)退有度，才是它在外賣市場能站穩(wěn)、甚至反超的底氣。

　　外賣業(yè)務(wù)作為京東當(dāng)前的重要戰(zhàn)略布局，不只是簡單的業(yè)務(wù)拓展，更是完善消費(fèi)生態(tài)的關(guān)鍵一環(huán)，是即時零售時代的關(guān)鍵拼圖，它能與核心零售業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)，通過場景融合讓用戶獲得更連貫的服務(wù)體驗(yàn)。不只是市場份額，更是一個讓高頻流量反哺零售帝國的可能，因此，交了140多億學(xué)費(fèi)之后，京東在下半年的投入不會減少，也不能減少。

　　風(fēng)欲靜而風(fēng)不止，由京東引起的外賣戰(zhàn)火，不會馬上熄滅，當(dāng)前補(bǔ)貼戰(zhàn)、價格戰(zhàn)是典型的非合作博弈，經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為“囚徒困境”，雖然燒了很多錢，影響了利潤，但誰先退場誰將喪失市場份額。

　　京東、美團(tuán)、阿里的相關(guān)負(fù)責(zé)人都向媒體表達(dá)了對“價格戰(zhàn)”的否定和厭惡，但是各家仍然在燒錢補(bǔ)貼，7月2日，淘寶閃購宣布，將在未來12個月內(nèi)發(fā)放500億元平臺補(bǔ)貼，7月8日，京東外賣啟動“雙百計劃”。

　　7月18日，市監(jiān)總局再次約談京東、美團(tuán)、餓了么，要求理性參與競爭，隨著監(jiān)管的加強(qiáng)，預(yù)計自2025年四季度起，各平臺的補(bǔ)貼大戰(zhàn)將逐步降溫。其實(shí)，政府更擔(dān)心的是任何一家平臺在一家獨(dú)大后形成的壟斷，所以，即不允許惡性競爭，也不允許價格聯(lián)盟，不讓通過虧本來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，而要更多的采用服務(wù)競爭來擴(kuò)大優(yōu)勢。

　　其實(shí)，京東布局外賣，也是針對美團(tuán)外賣對其零售業(yè)的浸襲與滲透，采取的防御措施。美團(tuán)即時零售業(yè)務(wù)這幾年發(fā)展很快，業(yè)務(wù)品類從原本的生鮮、鮮花、醫(yī)藥等領(lǐng)域逐步覆蓋到3C家電，對京東構(gòu)成直接威脅。

　　另一方面，京東的對手阿里，有餓了嗎，京東和其相比，有一短板，在即時零售上，先輸一手。在零售行業(yè)的競爭升級為生態(tài)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的全面競爭之時，外賣成為不可缺少的一環(huán)。

　　傳統(tǒng)電商增長見頂已是不爭事實(shí)，唯有開拓新戰(zhàn)場才能突破天花板，外賣業(yè)務(wù)既是防御策略——防止用戶流向美團(tuán)等平臺，也是進(jìn)攻策略——搶占即時零售制高點(diǎn)，其結(jié)果將影響中國零售業(yè)未來十年的格局。

　　外賣業(yè)務(wù)作為的新增點(diǎn)，可以延伸到本地零售和本地生活服務(wù)兩個大業(yè)務(wù)，也是京東構(gòu)筑新業(yè)態(tài)的重要錨點(diǎn)，外賣投入的核心是為京東突破增長瓶頸，開拓更大增長空間，前期投入雖會短期影響集團(tuán)利潤率，但長期來看，新業(yè)務(wù)將逐步轉(zhuǎn)化為新的增長驅(qū)動力，產(chǎn)生更大協(xié)同價值。

　　外賣業(yè)務(wù)對提高京東用戶日活躍度和復(fù)購率有重要意義，可實(shí)現(xiàn)京東的關(guān)聯(lián)銷售和即時零售的拓展。目前，外賣業(yè)務(wù)正與核心電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同價值，與京東最初預(yù)期相符，協(xié)同效應(yīng)已開始反哺京東生態(tài)：京東季度活躍用戶增速超40%，創(chuàng)三年新高；PLUS會員購物頻次同比提升超50%；外賣用戶購買京東自營商品的轉(zhuǎn)化率達(dá)38%。

　　布局外賣，還有一項(xiàng)隱性收益，那就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累。我們?？吹诫娨暽线`法販賣信息的新聞，而商家買的信息，就是資產(chǎn)數(shù)據(jù)，而京東通過騎手的送配，每日2500萬訂單積累實(shí)時消費(fèi)數(shù)據(jù)庫，獲得了大量的潛在客戶數(shù)據(jù)，為區(qū)域倉配優(yōu)化提供決策支持，預(yù)計降低滯銷損耗20%。

　　長遠(yuǎn)看來，傳統(tǒng)電商的流量紅利日漸枯竭，獲客成本持續(xù)攀升，而外賣業(yè)務(wù)帶來的高頻消費(fèi)場景，正成為獲取用戶黏性的新入口，京東希望通過外賣業(yè)務(wù)打通線上線下消費(fèi)場景，為集團(tuán)創(chuàng)造更多發(fā)展可能性。

　　外賣業(yè)務(wù)積累的即時配送能力，完全可以復(fù)用給更廣泛的零售場景，一旦成功整合，京東將實(shí)現(xiàn)從低頻大額消費(fèi)到高頻小額消費(fèi)的全覆蓋，構(gòu)建比競爭對手更完整的消費(fèi)閉環(huán)。

　　京東的獨(dú)特優(yōu)勢在于其深厚的供應(yīng)鏈根基。撥開外賣虧損的表象，深入分析京東的戰(zhàn)略布局，看到的是京東從流量競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈效率競爭的戰(zhàn)略升級，這是一場以全供應(yīng)鏈協(xié)同為核心的商業(yè)革命。

　　京東將外賣食材采購與生鮮電商采購體系打通，形成規(guī)?；蓛?yōu)勢，北京試點(diǎn)倉：外賣食材與電商生鮮共用倉儲，周轉(zhuǎn)效率提升40%，預(yù)計2026年協(xié)同采購規(guī)模將突破500億元，帶來成本優(yōu)勢。

　　外賣虧損背后的戰(zhàn)略邏輯是協(xié)同創(chuàng)造價值，比如物流網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，復(fù)用倉庫，混和配送；終端觸點(diǎn)協(xié)同，50萬騎手成為移動銷售終端，配送箱變身廣告位，月均觸達(dá)用戶8億人次；試點(diǎn)“帶退貨”功能，騎手配送外賣同時收取電商退貨，降低用戶退貨門檻；正在測試“即時購”服務(wù)，用戶可臨時加購騎手隨身攜帶的零食、日用品。

　　通過外賣與供應(yīng)鏈的融合升級，實(shí)現(xiàn)掌控力價值：對上游生產(chǎn)端，通過規(guī)模化集采提升議價能力；在物流環(huán)節(jié)，通過混合配送降低邊際成本；在終端觸點(diǎn)，將騎手轉(zhuǎn)化為移動銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　對京東來說，外賣之爭，實(shí)則是中國零售業(yè)從流量競爭向供應(yīng)鏈競爭演進(jìn)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，當(dāng)橫向擴(kuò)張觸及天花板，縱向整合的效率提升便成為超額利潤的唯一來源。

　　四、方向不能錯

　　真正的勝負(fù)，要等多年后回頭來看，今天，京東外賣則要有明確的、正確的市場方同。

　　資本市場對虧損的焦慮是短期的，而對格局的判斷是長期的，需要的不只是資金和資源，更是節(jié)奏感與耐力，未來幾年，中國電商的核心競爭將不再只是流量爭奪，而是“價格+體驗(yàn)”誰能更穩(wěn)定、可持續(xù)地兌現(xiàn)。劉強(qiáng)東一手用外賣和新業(yè)務(wù)打開增長的新邊界，一手用低價與會員體系牢牢守住基本盤。

　　美團(tuán)CEO王興表示，“在各種‘花里胡哨’的東西之后，一切將歸于基礎(chǔ)，基礎(chǔ)是什么？是選品、價格以及服務(wù)和交付。大家知道，京東布局外賣，其實(shí)是布局即是零售，然而，即時零售與電商零售的區(qū)別在哪里呢？一個是“倉到家”的服務(wù)，一個是“店到家”的邏輯，背后的游戲規(guī)則截然不同。

　　京東擅長的前者，其京東物流和供應(yīng)鏈倉儲優(yōu)勢，是當(dāng)之無愧的王者，而后者，面對的是樓下三公里內(nèi)的無數(shù)個小商鋪、小餐館、前置倉，是在一個極度碎片化、動態(tài)變化的本地市場里，建立一個超高效率的、即時響應(yīng)的、短途的配送網(wǎng)絡(luò)，京東需要有清醒的認(rèn)識和腳踏實(shí)地的精神。

　　因此，京東自己沒有現(xiàn)成的路可走，需要在最苦最累的賽道上，用十年的時間，一磚一瓦地，踏踏實(shí)實(shí)地搭建起來。京東外賣，是京東穿越周期的布局，道路艱難險阻又漫長，但只要堅持為餐飲等行業(yè)提供價值，不能一味追求低價、實(shí)現(xiàn)平臺、商家與消費(fèi)者的三方共贏的理念，最終總能有機(jī)會到達(dá)目的地。

　　從更深的角度說，劉強(qiáng)東布局外賣，是Z世代成為消費(fèi)主力時，對消費(fèi)趨勢的深刻洞察，這種長線思維在短期主義盛行的資本市場顯得尤為難得。站在2025年這個時間節(jié)點(diǎn)，我們或許還無法斷言京東選擇的正確性，什么時間京東能讓外賣業(yè)務(wù)“自我造血”，才是終點(diǎn)，這是一場豪賭，而京東的算盤，只有時間才能驗(yàn)證。不過，京東外賣的這場豪賭勝負(fù)，將決定未來十年中國零售格局的重新洗牌。