會(huì)員體系如此多嬌，引平臺競折腰。

　　今年起，不同類型的互聯(lián)網(wǎng)平臺加速會(huì)員體系建設(shè)。與早先的付費(fèi)會(huì)員不同的是，這一輪會(huì)員沒有付費(fèi)“門票”。

　　免費(fèi)邏輯的“積分&層級”會(huì)員體系重新定義了用戶運(yùn)營與平臺的效率準(zhǔn)繩。在平臺重構(gòu)會(huì)員體系的過程中，不同業(yè)態(tài)的加入將強(qiáng)化“權(quán)益激勵(lì)-行為綁定-價(jià)值沉淀”閉環(huán)，而不同供給品類也會(huì)自行尋找合適的交易場景和流通路徑。

　　從這個(gè)角度看，會(huì)員體系已然成為衡量用戶資產(chǎn)質(zhì)量和平臺護(hù)城河深度的關(guān)鍵指標(biāo)。滴滴作為出行平臺，通過出行串聯(lián)起“吃、住、行”三大生活場景，推出了新的會(huì)員體系。

　　據(jù)悉，8月8日，滴滴會(huì)員煥新升級，滴滴為大會(huì)員體系推出了五大權(quán)益類別，超二十項(xiàng)會(huì)員權(quán)益，涵蓋打車、騎行、包車等體驗(yàn)和優(yōu)惠，華住會(huì)、希爾頓、亞朵等酒店會(huì)員權(quán)益互通以及海底撈會(huì)員權(quán)益互通等跨界增值服務(wù)。

　　會(huì)員作為一種用戶運(yùn)營手段，自零售行業(yè)萌芽起便存在。發(fā)展至今，其“誘導(dǎo)式”的激勵(lì)手段與排他性的底層邏輯并未發(fā)生明顯變化。而當(dāng)下會(huì)員體系強(qiáng)調(diào)“大”，在于其將不同業(yè)態(tài)的消費(fèi)行為整合進(jìn)一個(gè)大會(huì)員體系，用戶得以“一站式消費(fèi)”，平臺則持續(xù)上探LTV（用戶終身價(jià)值）的空間。

　　基于大出行構(gòu)建的會(huì)員體系成為值得拆解的行業(yè)樣本：跨業(yè)態(tài)的會(huì)員權(quán)益，為滴滴補(bǔ)上了大出行平臺的基礎(chǔ)設(shè)施拼圖；另一方面，滴滴于會(huì)員分層設(shè)計(jì)中的不同巧思所反映的精細(xì)化運(yùn)營導(dǎo)向，也為我們完整呈現(xiàn)出會(huì)員體系自“工具”到“戰(zhàn)略”的路徑演變。

　　花“小錢”辦大事

　　2012年，滴滴打車上線北京，主打出租車線上接單以提高司乘匹配效率。在那個(gè)智能手機(jī)尚未普及的年代，滴滴不到10萬的日均訂單量初顯共享出行的業(yè)務(wù)潛力。

　　緊隨其后的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，儼然成為互聯(lián)網(wǎng)的集體記憶。迄今，補(bǔ)貼都被證明為是行之有效的平臺競爭策略，根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù)，網(wǎng)約車在一線城市與下沉新線城市還保持著不錯(cuò)的增長。

　　邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出的“五力模型”指出，當(dāng)買方（消費(fèi)者）購買量大、集中度高、或轉(zhuǎn)換成本低時(shí)，其議價(jià)能力就強(qiáng)。用戶選擇多樣的網(wǎng)約車恰是如此業(yè)態(tài)，切換成本僅需下載新的App——于平臺而言，自傳統(tǒng)的補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)邏輯轉(zhuǎn)型為運(yùn)營驅(qū)動(dòng)勢在必行。

　　滴滴煥新會(huì)員體系，便是互聯(lián)網(wǎng)浪潮與自身運(yùn)營驅(qū)動(dòng)邏輯下的產(chǎn)物。與事無巨細(xì)、力求全面覆蓋的大消費(fèi)會(huì)員不同。

　　早期，滴滴會(huì)員分為快車與專車兩大體系，以月度或季度里程為積分，聚焦乘客出行體驗(yàn)。隨著平臺業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與用戶需求的演變，滴滴會(huì)員開始了自“單一出行激勵(lì)”到“綜合生活服務(wù)生態(tài)”的戰(zhàn)略升級。

　　滴滴長期以來的里程積分的底層邏輯與隨等級成長的優(yōu)惠不變，原屬于高等級會(huì)員的“快速應(yīng)答”“免取消費(fèi)”等優(yōu)享出行體驗(yàn)下放到V5與V6，且高級會(huì)員可以享有等級互通、權(quán)益共享的酒店會(huì)員、海底撈會(huì)員等權(quán)益。如V7對應(yīng)的亞朵白金會(huì)員（先享權(quán)）、希爾頓120天金會(huì)籍、華住會(huì)白金月卡與海底撈金海會(huì)員。

　　簡言之，相對價(jià)敏用戶而言，滴滴會(huì)員提供的服務(wù)聚焦基本出行需求。高凈值用戶則享有更多符合其消費(fèi)需求的增值服務(wù)。這么做的好處是，延續(xù)的底層邏輯做到用戶側(cè)消費(fèi)體驗(yàn)的“無感”切換，更多的權(quán)益反而增加了其消費(fèi)過程中的獲得感。

　　此外，容易為人所忽視的一點(diǎn)是，滴滴內(nèi)部無需為會(huì)員體系升級而“大動(dòng)干戈”，付出較多技術(shù)和管理層面的成本。

　　正如前文提到的，消費(fèi)平臺的大會(huì)員體系需要整合生態(tài)內(nèi)的不同業(yè)態(tài)，到家的即時(shí)零售、到店的本地團(tuán)購與到目的地的酒旅。它們之間或享有相似的業(yè)務(wù)邏輯，或只是相互之間存在流量的導(dǎo)入導(dǎo)出，以實(shí)現(xiàn)“低頻帶高頻”的顯學(xué)。這無形中成指數(shù)級增加了會(huì)員權(quán)益分層的難度。

　　更大的難題在于組織管理。不同業(yè)務(wù)之間山頭林立，縱使能在一個(gè)共享理由下互相開放入口，想要實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)同甚至整合都無比困難——組織整合通常會(huì)優(yōu)先于業(yè)務(wù)整合。

　　聚焦主業(yè)的滴滴，其會(huì)員所覆蓋的場景是基于網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的自然延伸。其在組織上以較低成本完成轉(zhuǎn)型的同時(shí)，場景的聚焦也賦予滴滴更多精細(xì)化運(yùn)營的空間，如爭取更優(yōu)生態(tài)權(quán)益，對用戶給出更高力度優(yōu)惠等。

　　流量之外的價(jià)值創(chuàng)造

　　平臺經(jīng)濟(jì)中，供給方與需求方各有訴求。隨著互聯(lián)網(wǎng)開展大會(huì)員體系建設(shè)，平臺打通的權(quán)益能為需求側(cè)提供多元場景的價(jià)值服務(wù)，于供給側(cè)卻似乎有窄化為流量“漫灌”的跡象。

　　在大消費(fèi)的擴(kuò)張中，與本地生活業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消費(fèi)頻次并不高，與火熱的即時(shí)零售間的協(xié)同亦不是很明顯。其為大消費(fèi)所整合的核心原因在于業(yè)態(tài)本身的高毛利特性，透過其他消費(fèi)業(yè)務(wù)中“捕捉”的用戶標(biāo)簽來推動(dòng)轉(zhuǎn)化。

　　只是從一眾酒店集團(tuán)當(dāng)下的運(yùn)營情況看來，他們對消費(fèi)平臺不甚感冒。因?yàn)樵趯?shí)際運(yùn)營中，流量很難變成“留量”。

　　早在大消費(fèi)整合酒旅之前，華住會(huì)創(chuàng)始人便指出“品牌會(huì)員個(gè)人客戶價(jià)值高于OTA客戶價(jià)值”——近年來，各大酒店集團(tuán)不斷加強(qiáng)會(huì)員運(yùn)營，以有效減少對第三方平臺的獲客依賴。

　　眾所周知，“忠誠計(jì)劃”為代表的酒店會(huì)員制系舶來品。在進(jìn)入中國之前，其便由早期的粗放折扣演變?yōu)榈燃壧荻扰c服務(wù)特權(quán)交織的復(fù)雜排他性體系。這套方法論隨著預(yù)定便捷的OTA平臺與本土連鎖酒店集團(tuán)的崛起而被自“底層”攻破，為了客源，不少高星酒店存在價(jià)格倒掛。

　　我們能看到部分酒店集團(tuán)對平臺客源產(chǎn)生依賴，甚至為了利潤而向酒店會(huì)員權(quán)益動(dòng)刀。兩者都在無形中削弱酒店的品牌影響力。

　　因循此邏輯，消費(fèi)平臺的大會(huì)員體系難以從本質(zhì)上直面酒店集團(tuán)的經(jīng)營困境——訂單的成交場景還是留在平臺，那么導(dǎo)流也不過是另一層面的“補(bǔ)客”。

　　與之相比，滴滴精細(xì)化運(yùn)營的“妙手”，在于平臺僅負(fù)責(zé)權(quán)益的發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。打個(gè)不算恰當(dāng)?shù)谋确?，?huì)員互通帶來的流量從“公域”變?yōu)椤八接颉?。如此一來，酒店開放接入平臺會(huì)員的運(yùn)營邏輯從“平臺導(dǎo)流”轉(zhuǎn)為“生態(tài)賦能”，于內(nèi)強(qiáng)化品牌沉淀，于外賦能酒店投資人經(jīng)營。

　　餐飲也是相似的邏輯，高等級滴滴會(huì)員于這些經(jīng)營實(shí)體的價(jià)值無須諱言。高頻打車前置篩選出對住宿、宴請存在確定性需求的差旅群體，而專車、豪華車的里程計(jì)算加權(quán)則進(jìn)一步錨定了用戶凈值。

　　平臺生態(tài)不是零和博弈，供給方的紅利同樣會(huì)作用在需求方。

　　要知道，酒店會(huì)員需要一定消費(fèi)頻次保持等級，而隨著差旅目的變更，頻次往往難以保持。一位“不幸”掉級的希爾頓鉆石會(huì)員便是如此，今年他的公司統(tǒng)一將差旅住宿切換到華住會(huì)，導(dǎo)致其希爾頓會(huì)籍降級。憑借滴滴會(huì)員，他在合家出行時(shí)依舊能享有希爾頓鉆石會(huì)籍待遇。

　　更重要的是，得益于滴滴對酒店自有渠道的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，在多個(gè)平臺接入酒店會(huì)員的情況下，滴滴用戶或許能優(yōu)先享有酒店方的升房、行政酒廊等關(guān)鍵權(quán)益。

　　與其粗放式的導(dǎo)流，平臺更優(yōu)的選擇是透過精細(xì)化運(yùn)營，強(qiáng)化平臺自身與用戶對供給方的價(jià)值，以求生態(tài)合作的久期。

　　會(huì)員的一小步，是出行+生態(tài)的一大步

　　街邊小店消費(fèi)換取可兌換商品的貼紙，到千禧年賬戶綁定的數(shù)字身份，再到而今不局限于單一經(jīng)營體的“價(jià)值交換網(wǎng)絡(luò)”。回溯會(huì)員體系的發(fā)展歷程，流轉(zhuǎn)的是手段、邊界與技術(shù)能力，不變的是讓用戶持續(xù)有獲得感的權(quán)益激勵(lì)。

　　會(huì)員權(quán)益激勵(lì)的第一性是與用戶行為相匹配。

　　網(wǎng)約車用戶需要的無非是叫車更快、價(jià)格更省、體驗(yàn)更好。以“快速應(yīng)答”為例，滴滴數(shù)據(jù)顯示，滴滴V8會(huì)員年均使用此權(quán)益可省時(shí)200分鐘以上。

　　由此向外延伸，是打車去機(jī)場車站、去酒店餐廳以及更多出行相關(guān)的場景。前述酒旅餐飲會(huì)員，以及機(jī)場休息室、高鐵貴賓廳等權(quán)益的加入，意味著滴滴對單用戶的價(jià)值提升已經(jīng)升級為圍繞用戶整個(gè)使用周期的價(jià)值服務(wù)邏輯。

　　反過來看，服務(wù)的延伸也在加速生態(tài)構(gòu)建。希爾頓、亞朵等酒店集團(tuán)會(huì)員互通滴滴會(huì)員，如希爾頓銀會(huì)籍解鎖“快速應(yīng)答”、金會(huì)籍解鎖“免費(fèi)取消”。酒店集團(tuán)的高凈值用戶無需重復(fù)消費(fèi)解鎖出行權(quán)益，將推動(dòng)他們優(yōu)先選擇滴滴出行——滴滴“出行+生活”閉環(huán)戰(zhàn)略的初顯成效。

　　目前，滴滴會(huì)員權(quán)益已覆蓋單車、包車、租車、快送等多個(gè)品類。用戶在一個(gè)會(huì)員體系下，即可享受多場景的出行優(yōu)惠與服務(wù)升級。這種“一站式出行解決方案”，極大提升了單用戶價(jià)值，也構(gòu)筑了競爭對手難以復(fù)制的護(hù)城河。

　　未來，滴滴有望與航司、景區(qū)、餐飲、商超等更多生活服務(wù)場景合作，打造“出行+目的地”的完整鏈路。

　　“衣食住行”中“吃”是最底層的生存消費(fèi)需求。以此為核心構(gòu)建的會(huì)員體系是大消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)的中樞，無疑具備巨大市場潛力。同樣的邏輯下，串聯(lián)不同消費(fèi)形式的“行”，其會(huì)員體系同樣值得期待。