隨著電子商務(wù)爆發(fā)式的增長和電商巨頭的驚人業(yè)績，市場份額必定是此長彼消，電商份額增加了，實體商業(yè)份額自然會隨之減少。于是，不少人為之哀嘆：實體商業(yè)不行了，前面只有兩條路，一是從此變?yōu)殡娚痰木€下體驗店，二是關(guān)門大吉。真的是這樣嗎?回答是未必，最有力的證明就是日本的7-11便利店。

　　在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。7-11之所以叫這個名字，是因為這家便利店在建立初期的營業(yè)時間是從早上7點到晚上11點，現(xiàn)在它成為全球最大的24小時便利連鎖店，在16個國家和地區(qū)擁有連鎖門店高達近6萬家，其中日本本土接近2萬家、美國和泰國均超過8000家、臺灣地區(qū)5000多家，而中國大陸也有超過2000家門店。再看它2016財年的財務(wù)表現(xiàn)，其零售總額2473億人民幣，總收入457億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業(yè)界第一，凈利潤率高達20.5%，遠超過全球所有零售企業(yè)(全球平均水平在3%左右);同時，人均創(chuàng)造利潤約116萬人民幣! 是國內(nèi)的87倍，而存貨周轉(zhuǎn)率僅為國內(nèi)的六分之一，兩者效益和效率都相去甚遠!而同樣是便利店，背靠全球最大的零售消費市場，國內(nèi)便利店似乎跟7-11不在一個數(shù)量級上。

　　人們不禁會問，7-11使用了怎樣的“秘密武器”，會讓其他競爭對手都如此黯然失色?在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，它為什么能創(chuàng)造如此之好的經(jīng)營業(yè)績?其實，這個秘密武器一點也不神秘，且已寫進它的店名中，就兩個字：便利!所不同的只是，截至目前，除了7-11，別人還未能真正做到而已。“雖不能至，然心向往之”，我想，作為大多數(shù)實體商業(yè)經(jīng)營者，恐怕還是更想知道7-11在電子商務(wù)大時代的大浪潮下，是如何未被吞沒且還能激流勇進的吧?

　　鈴木敏文——7-11的創(chuàng)始人，被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營之神”，在他的經(jīng)營字典里，沒有互聯(lián)網(wǎng)+、沒有O2O、沒有電子商務(wù)、沒有新零售，有的只是對用戶的溺愛、對便利的虔誠，更有經(jīng)營的哲學(xué)。下面我們就看看，在711的字典里，便利一詞是怎么詮釋的吧?

　　精準到極致的單品管理

　　千里之行始于足下，九層之臺起于壘土。單體商品是實體商業(yè)的基礎(chǔ)，也是便利模式的物質(zhì)前提。

　　所謂單品，就是可能導(dǎo)致消費者產(chǎn)生購買行為差異的最小商品。對一種商品而言，當其品牌、型號、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品不同時，可稱為一個單品。單品管理模式就是將商品管理的重點直接放在所經(jīng)營的每一個具體的商品上，通過細分化來明確顧客的需求差異，在經(jīng)營過程中隨時掌握每一種單品的銷售動向、庫存和趨勢，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，精確確定進貨的數(shù)量和時間。

　　在傳統(tǒng)零售中，強調(diào)某一商品的銷售量，通常都是按品類劃分，例如飲料劃分成碳酸品和非碳酸品類。7-11對單品的管理極為精細，在做商品分析時，也是按照各類單品進行分析管理，分別對某款純凈水或茶飲料等進行分析，并非簡單地按飲料類一概而論;根據(jù)銷量、顧客的喜好，把不同品類商品分為不同的單品，通過單品管理掌握商品每一時刻的動態(tài)變化，實現(xiàn)備貨的精準化。早在1982年，7-11就在全世界第一次在零售行業(yè)的市場營銷中應(yīng)用了POS系統(tǒng)，隨著信息科技發(fā)展，他們不斷更新完善POS系統(tǒng)單品管理上的功能。通過信息系統(tǒng)對某一單品的毛利額、進貨量、庫存量、周轉(zhuǎn)率等重要數(shù)據(jù)，進行銷售信息與趨勢的分析比較，實時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，逐步淘汰業(yè)績較差的商品，力求最大限度滿足顧客需求。在7-11經(jīng)營者眼里，每一條數(shù)據(jù)都是“寶藏”，通過深入挖掘數(shù)字信息，準確把握影響消費者的需求變化，形成了“今天應(yīng)該賣幾個”的訂貨理念。如今，7-11便利店的店員如果看到某一種商品缺貨，首先想到的不是“訂一箱”而是“訂幾盒”。譬如，他們會根據(jù)天氣信息來進行精細單品管理，通常每天收集氣象報告數(shù)據(jù)五次，天氣數(shù)據(jù)包括了溫度、濕度、風(fēng)力以及暴雨、臺風(fēng)等緊急天氣狀況，因為天氣因素會影響到底是巧克力口味、奶油口味還是普通口味的甜甜圈銷量高。

　　與其他便利店企業(yè)的商品長年累月一成不變不同，7-11還力爭在所有商品上實現(xiàn)一定程度的差別化，這種差異化可以體現(xiàn)在商品類別、陳列方式或者銷售時間上。日本7-11總部提供的SKU(產(chǎn)品單品統(tǒng)一編號的簡稱)有 4800種，包括日配、非日配、加工食品等，總部每周會向各單店推薦100種新品，每年的更換率是70%。這不僅反應(yīng)了快速響應(yīng)市場的能力，也不時給“喜新厭舊”的顧客以新奇感。還有專門的員工負責試吃各類食品，每年品嘗的食品種類達到35852種，一旦發(fā)現(xiàn)口感和質(zhì)量等問題，馬上讓專用工廠進行改善。

　　同時，7-11還堅持開發(fā)自有商品，獨一無二的自有產(chǎn)品是他們差異化競爭的重要砝碼，如基于個性化需求，針對單身族開發(fā)了御飯團、迷你火腿、小袋洗潔劑等產(chǎn)品;針對加班族，有專門的宵夜、零食產(chǎn)品;針對年輕人迎合追求時尚還力求營養(yǎng)均衡、美味、低脂肪的訴求，推出冬瓜仙草絲、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等時尚產(chǎn)品。

　　完善高效的物流配送

　　極致的單品管理對物流配送要求極高，完善高效的配送體系是零售業(yè)實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)條件，一家成功的連鎖便利店背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)。新鮮、及時、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點，它自建的物流配送體系，還成功削減了相當于商品原價10%的物流費用。

　　典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅20平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品居然高達300-500多種，所有商品均可通過物流配送中心得到及時補充。這種多品種小批量高頻率的物流特點，需要高效的共同配送，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，改變以往供應(yīng)商直接往店鋪送貨的配送方式，由供應(yīng)商先將貨物送到店鋪指定的配送中心，再由指定的配送中心于適當時間往店鋪配送。

　　7-11的物流配送對于一般性商品，實行一日三次的配送制度，早上3-7點配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶、新鮮蔬菜等，則在早上8-11點之間完成配送，當天上午生產(chǎn)的食品，在下午3-6時送到。對于特殊要求的如冰激凌就會繞過配送中心，由配送車直接從供應(yīng)商那分為早中晚三次分別配送到各家店鋪。除此之外，為做到供貨的萬無一失，還特地訂了一個特別配送制度，即當預(yù)計第二天天氣變化導(dǎo)致需求量急劇增加的情況，配送中心就會動用安全庫存對店鋪進行緊急配送。為了提升配送效率，對物流所有的流程以分鐘計算，每一個流程甚至精確到秒。

　　最值得一提的是7-11的食品配送，目前已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設(shè)定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送。7-11的食品物流是根據(jù)溫度管理的。每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

　　前面提到過，7-11不是也不打算做純電商，但這并不等于它不與電商合作。對于大多數(shù)電商來說，在打造出一個靠譜的物流配送系統(tǒng)后，會面臨一個巨大痛點，就是“最后100米”的問題，如：好不容易在兩天內(nèi)將商品送到顧客家門口了，卻發(fā)現(xiàn)沒人在家，這對于電商來說可不是什么好消息;而對于顧客體驗來說，就是商家沒有履行2日內(nèi)到貨的承諾——雙輸!于是，從5年前7-11就開始和亞馬遜合作，在自己店內(nèi)放置貨柜，讓快遞公司(美國通常為UPS或聯(lián)邦快遞將商品存在柜中?，F(xiàn)在，7-11用此業(yè)務(wù)和更多電商展開了合作。顧客需要的只是將電商發(fā)給自己的到貨通知郵件中的二維碼掃一下，就可以拿到商品了。店內(nèi)貨柜對于7-11來說已經(jīng)成為吸引顧客的一種手段，而且貨柜放在這里是要向電商收費的，這些額外收入以及帶來的客流，不僅給7-11帶來了更多的收益，同時也直接享受到了電商的好處。

　　對顧客怎么溺愛都不為過

　　當社會互聯(lián)網(wǎng)化后，人們總是傾向于認為，隨著電商銷售額的擴大，顧客逐漸從實體店流向虛擬店鋪，最終必定導(dǎo)致實體店鋪的營業(yè)額銳減。但是，現(xiàn)實情況并不一定完全如此。把“便利”幾乎做到極致，提供360度無死角生活服務(wù)的7-11，在互聯(lián)網(wǎng)時代的華麗轉(zhuǎn)身，就是一個值得琢磨的案例。顧客在電商渠道購買的東西，可以在7-11便利店退換，和亞馬遜、樂天不同，線下的現(xiàn)場服務(wù)力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取勝的關(guān)鍵——因為不管通過什么渠道，顧客購買的仍然是商品和服務(wù)。以食品為例，給顧客的普遍印象是“食物的季節(jié)感很強”、“品質(zhì)絕不輸于專業(yè)飲食店”，即便世界上大多數(shù)便利店都不愿意提供易于保存的食品，7-11便利店仍熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應(yīng)季食物。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富 的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等?；仡^看我們國內(nèi)的類似服務(wù)如順風(fēng)嘿店，之所以開張就不順乃至最后關(guān)張，就是沒能把快遞業(yè)務(wù)上對顧客提供良好體驗的服務(wù)能力轉(zhuǎn)移過來——說白了就是，線下的顧客體驗更立體，更不容易量化，顯然這對善于洞悉用戶需求、諳熟線下服務(wù)經(jīng)的7-11來說就容易得多了。在日本和我國臺灣地區(qū)，每家7-11店都為所在社區(qū)或者鄰近地區(qū)提供多元化的訂制產(chǎn)品和服務(wù)。它們除了提供新鮮飯團、各種奶品、熱咖啡、自助冷飲等食品外，還利用自己遍布的連鎖網(wǎng)絡(luò)和24小時營業(yè)的優(yōu)勢，提供代收干洗衣物、代訂鮮花、各種機票火車票等票務(wù)服務(wù)、送貨上門服務(wù)、旅館預(yù)約服務(wù)、彩票代售等等;還設(shè)立了ATM取款機，有的甚至可以進行小額貸款服務(wù)。在日本某些地區(qū)，7-11還提供人性化的免費服務(wù)，跟當?shù)卣途胶献?，共同致力于維護社區(qū)安全，警方通過便利店公布交通情況、晚間未歸以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。

　　不久前結(jié)束在臺出差回到大陸的一位筆者同行，在社交“朋友圈”中曾這樣“懷念”臺灣的便利店。他說，剛來臺灣時，熱心的臺灣朋友跟他開玩笑說：平時要是缺什么東西，別急，也別找我們，找便利店就好了。這話也許說得有些夸張，但在臺旅游或出差一段時間，就能體會到7-11便利店的無所不在。在通常只有幾十平方米的便利店里，衣食住行等日常所需物品和服務(wù)如飲料、食品、緊急藥品、報刊、復(fù)印、繳費、購票、包裹收取等，全都能獲得滿足，這種保姆式服務(wù)甚至都到了“溺愛”的程度。

　　說到這里，就不能不提到鈴木敏文。他要求每一個管理者要對每一種產(chǎn)品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務(wù)方面的培訓(xùn)，讓他們給消費者最好的體驗。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒顧客，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦隔壁家的哪種盒飯好吃。這對很多企業(yè)來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪兒一樣。鈴木敏文自己也善于聽取和處理消費者的投訴，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態(tài)度不太好，只是冷冷地說，“標錯了，不是這個價格”。鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費者提供正確使用的方法。比如，他們曾經(jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示在方便面的包裝上，告訴消費者怎么泡更好?

　　“道之所在，雖千萬人吾往矣”!保持個性，人無我有，人有我新，讓便利二字成為經(jīng)營的圣經(jīng)，這就是7-11所以能夠在今天依然獨孤不敗的根本原因所在，這一點，不僅值得為廣大掙扎在被電商和大商場夾在中間的中小便利店借鑒和學(xué)習(xí)，也有益于解開我們所有的實體商業(yè)經(jīng)營者如今面臨的糾結(jié)。