To B創(chuàng)業(yè)，沒有那么炫目，可一旦做成了，會是一件非常偉大的事情。

　　41歲那年，時(shí)尚界資深人士趙俊浩做了一個(gè)看上去有點(diǎn)犯傻的決定。

　　在傳統(tǒng)服裝業(yè)深耕21年后，他突然抽身，要建一個(gè)為行業(yè)整合柔性供應(yīng)鏈的B2B平臺——鏈尚。

　　在此之前，他的履歷一路光鮮：29歲時(shí)，已經(jīng)為百盛開了9家百貨公司;31歲加盟G-STAR,并把該品牌帶入中國，創(chuàng)下近14 億元的年銷售額;獨(dú)立創(chuàng)業(yè)后，與老牌投資機(jī)構(gòu)IDG聯(lián)手，以800萬美元并購日本潮牌EVISU中國公司，目前該公司估值已達(dá) 2億美元。

　　每一步看起來都順?biāo)炱椒€(wěn)，又何必變換賽道?據(jù)說，包括其投資人、IDG合伙人周全最初聽完他的構(gòu)想，都開口相勸：干嘛 去干那么苦的事?收購國外品牌，再倒騰賣掉，多開心。

　　趙俊浩說，他要做的這件事，如果成了，有可能誕生一家偉大的公司，就像行業(yè)內(nèi)的香港利豐。

　　2015年1月，鏈尚在上海成立。

　　消費(fèi)新趨勢：爆款式微、個(gè)性當(dāng)?shù)?

　　創(chuàng)業(yè)前，趙俊浩已經(jīng)察覺到一種流變：中國服裝產(chǎn)業(yè)正從塊狀市場，往碎片化轉(zhuǎn)移。

　　他研究過行業(yè)里祖師爺級別的企業(yè)——香港利豐。這家百年洋行，為全球塊狀市場做供給，是全球最大體量的供應(yīng)鏈管理 服務(wù)商，其估值曾高達(dá)1000多億港幣，而現(xiàn)在跌到不足300億。但其實(shí)際銷售額只是略微下降。趙俊浩分析，估值變動(dòng)說明 資本調(diào)低了對塊狀市場的未來預(yù)期。

　　這也是李寧等品牌陷入困境的原因。一個(gè)品牌服務(wù)所有人的時(shí)代逝去了，眼下是個(gè)性當(dāng)?shù)馈?

　　淘寶爆款的式微，便是最直觀的注解。

　　前幾年，淘寶上一個(gè)爆款，可以賣出數(shù)千甚至上萬件，趙俊浩對此一點(diǎn)不奇怪。早在2000年左右，他便見識過線下爆款的 夸張：當(dāng)時(shí)佐丹奴推出一款流行羽絨服，大概699元，門店設(shè)一個(gè)花車，羽絨服堆到上面。他親眼見證過單店一天賣掉幾千 件，上海日銷8萬件的狂熱。

　　但最近兩年，淘寶上設(shè)計(jì)師款、個(gè)性化服裝越來越多，如互聯(lián)網(wǎng)品牌韓都衣舍，旗下?lián)碛?0多個(gè)子品牌。這種多品牌化經(jīng) 營，恰好迎合了不同群體的個(gè)性化需求。

　　由薛之謙創(chuàng)立的線上潮牌Dangerous People，去年網(wǎng)店銷售額達(dá)三四千萬元。其運(yùn)營負(fù)責(zé)人吳一帆說，客戶用個(gè)性化表達(dá) 生活態(tài)度，比如今年流行“不好好穿衣服”，設(shè)計(jì)師就把衛(wèi)衣的肩線向下拉，營造小小的頹廢感;一條牛仔褲，膝蓋部位 做破洞的夸張?zhí)幚恚梢哉蔑@不羈。

　　針對客戶的個(gè)性需求，她的團(tuán)隊(duì)制定了海量上新的營銷策略，天貓店每月都要上架三四十個(gè)新款，而每款僅售500件左右。 版多、量少，這也是Zara等快時(shí)尚品牌的標(biāo)配。

　　據(jù)趙俊浩估算，目前中國個(gè)性化服裝比重占到全行業(yè)的15%，但在成熟市場如日本、香港，個(gè)性化服飾要占到40到50%。由 此推斷，中國市場還有很大潛力。

　　專家將個(gè)性化的流行歸因?yàn)橄M(fèi)升級。但在趙俊浩看來，這個(gè)概念并不新鮮。

　　他記得，早在2005年至2008年，中國服裝業(yè)就經(jīng)歷了第一次大規(guī)模的消費(fèi)升級，市場由單一品牌壟斷，發(fā)展到多品牌競爭 。

　　2005年以前，國內(nèi)幾乎被臺灣服裝和香港服裝兩種風(fēng)格統(tǒng)治，后者如佐丹奴、班尼路等。當(dāng)時(shí)的追潮流，便是穿著一樣的 簡單款。2005年之后，市場殺入ONLY、VERO MODA等品牌，日韓系、歐美系服裝步入興盛。

　　展開21年的從業(yè)時(shí)間軸

　　，趙俊浩注意到，中國服裝流行趨勢，基本五年一個(gè)迭代，并在色彩與黑白、繁復(fù)與簡約、運(yùn)動(dòng)與個(gè)性化之間，來回反復(fù) 。而G-STAR、EVISU的先后成功，便是踩對了時(shí)間點(diǎn)。

　　到了2014年，這名“買手”的興趣點(diǎn)已經(jīng)不在“踩對點(diǎn)”，而是介入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。因?yàn)橄M(fèi)端的變遷，定會逼迫供給端做 出改變。而當(dāng)時(shí)的服裝業(yè)供給端，太過陳舊，與時(shí)尚形成斷層。

　　創(chuàng)業(yè)前，他還逛了一圈巴黎、米蘭等世界潮流圣地，發(fā)現(xiàn)原來國外同樣缺乏現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈。

　　采購商的困擾

　　鏈尚是以面輔料交易為切入口，搭建的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　個(gè)性化傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，便是面輔料訂單的碎片化。中小型采購方需要快速找到供應(yīng)商。

　　作為鏈尚創(chuàng)始人兼CEO，趙俊浩很早便研究過行業(yè)痛點(diǎn)，線下交易所涉環(huán)節(jié)如遠(yuǎn)途采購、供求信息不對稱、交易過程不透明 等，都存在著諸多弊病，且操作流程低效、繁雜。

　　鏈尚創(chuàng)始人兼CEO趙俊浩坦陳，只做面料找版平臺，價(jià)值太淺了。

　　深圳凱信時(shí)裝(注：曼婭奴)采購主管鄭爭意就一直備受找版困擾。他們的工作要爭分奪秒，通常服裝線下生產(chǎn)周期只有 兩到三個(gè)月，線上更緊，會控制在一個(gè)月以內(nèi)。

　　當(dāng)設(shè)計(jì)師拿出一款設(shè)計(jì)后，找版員便四處游走。有些面料很難找，至少要一周。如果規(guī)定時(shí)間用光，還沒找到匹配的面料 ，則設(shè)計(jì)理念會大打折扣。

　　鄭先生還遇到過面料品質(zhì)不穩(wěn)定的情況，面料是非標(biāo)化商品，如果退貨再返工，來回折騰半個(gè)月，耗光最后一秒，這對年 銷售額近20億元的企業(yè)而言，“特別可怕”。

　　而如果友商先推出了類似款型，則打擊更大。一名網(wǎng)紅店老板說，他的某款服裝晚上架5天，結(jié)果損失20萬元。

　　在鄭先生試用鏈尚網(wǎng)后，一兩天就收到了找版回復(fù)。

　　趙俊浩介紹，通過網(wǎng)上平臺，采購商用時(shí)可以壓縮至原來的1/3，采購效率可以提高10倍。

　　據(jù)悉，鏈尚成立不久，即獲IDG資本5000萬元A輪投資。2016年4月，鏈尚對外宣布完成B輪1500萬美元融資，華創(chuàng)資本領(lǐng)投 ，IDG資本跟投。

　　彎路

　　但鏈尚一開始走得并不順，甚至搞錯(cuò)了方向。這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司初期都要交的學(xué)費(fèi)。

　　一名高管評價(jià)，創(chuàng)始人做品牌起家，所以剛開始做平臺時(shí)，并沒有深刻理解什么是供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　趙俊浩自己承認(rèn)，剛開始不懂互聯(lián)網(wǎng)，走了近一年彎路。2015年3月公司剛成立時(shí)，他們參照To B領(lǐng)域的“找”字訣，嘗試 做一個(gè)面輔料業(yè)的“找鋼網(wǎng)”。

　　半年后，發(fā)現(xiàn)這條路不靠譜，他幾乎用解散的方式重組公司。90%的員工被換掉，合伙人也被開了。而在此前，也有人主動(dòng) 離開，對他打擊最大的是當(dāng)時(shí)的聯(lián)合創(chuàng)始人、某電商企業(yè)前高管。

　　趙俊浩曾視對方為會帶自己走出互聯(lián)網(wǎng)迷陣的人。眼見戰(zhàn)友撤退，他一度陷入了迷失方向的恐慌，也夾雜著被拋棄的苦悶 。短短數(shù)月，頭發(fā)白了一大片。

　　他曾經(jīng)反思：To C模式，消費(fèi)行為是大體一致的，可以參照學(xué)習(xí);To B領(lǐng)域，各行業(yè)生態(tài)完全不同，鋼鐵與服裝也不一樣 ，在商業(yè)邏輯方向上，實(shí)際可借鑒的空間很小。“本來當(dāng)年想往東走，結(jié)果要學(xué)人家，到走了一半才發(fā)現(xiàn)，自己正在往西 走。”