對美國汽車業(yè)來說，上世紀八十年代只能用殘酷兩字來形容。底特律的汽車巨頭們在日本車的大舉進攻之下節(jié)節(jié)敗退，關(guān)鍵原因有兩個：日本汽車質(zhì)量高、價格適中。在美國讀書時，我有個樓下鄰居叫喬治，地地道道的美國人，說起那個時候的美國汽車，牙根都恨得癢癢：那還叫什么汽車啊?一輛新車，開上五六年就散了架。而同期的日本車，二十年后在路上跑的還比比皆是。在硅谷，我有一個同事，六十歲出頭，來自臺灣，開著一輛豐田的花冠，都二十四年了。問他為什么，他說新車給外地讀博士的女兒，這舊車自己開熟了，都幾十萬公里了，還跑得好好地，舍不得丟。而且基本上就不需要維修，用以前我讀商學院時的一位巴西師兄的話說，只要換換機油，加點汽油就行了——他當時開的是本田的老式雅閣，也有一二十年的車齡了。

　　質(zhì)量上斗不過日本車，底特律的汽車巨頭們就從政治上下功夫。日本政府的出口退稅補貼呀，日本公司的廉價傾銷呀，日元的匯率太低呀，凡是今天套在中國頭上的帽子，日本人八成都戴過，而且一戴就是十年八年的。泛政治化或許可以證明低價錢，但有一點卻沒法解釋：日本車的質(zhì)量好。是因為日本采取更好的制造設(shè)備、制造工藝嗎?福特甚至完全復(fù)制馬自達的生產(chǎn)線(福特在上世紀八十年代左右并購了日本馬自達)，在俄亥俄州生產(chǎn)汽車的傳動裝置，但質(zhì)量還是沒法與日本的比，保修費用是日本的十倍就是明證。

　　再拿通用汽車講。二十多年前，因為嚴重虧損，通用決定關(guān)閉硅谷的一個汽車廠。想想也是，硅谷是美國人工成本最貴的地方之一，汽車行業(yè)又是個低利潤行業(yè)，與別的高科技、高利潤行業(yè)競爭員工和其他資源，虧本不是偶然。正好豐田當年計劃在美國本土生產(chǎn)、本土銷售，也好對付美國政府的貿(mào)易壁壘。鬼使神差，竟然想到了與通用合作建廠(日本企業(yè)的高層決策有時候挺難琢磨，豐田與通用作為兩個最大的競爭對手卻能夠在這個案例上聯(lián)手就是一個)：通用出設(shè)施、工人，豐田出管理與生產(chǎn)工藝。就這樣，通用在硅谷廠又開工了，而且沒多久就轉(zhuǎn)虧為贏，源源不斷地生產(chǎn)豐田花冠等一系列車型。該廠一度是美國密西西比河以西唯一的汽車生產(chǎn)廠，也可能是美國不多的幾家盈利的汽車生產(chǎn)設(shè)施之一(筆者注：這汽車廠終于沒有熬過2008年以來的大衰退，于2010年關(guān)閉，部分設(shè)施現(xiàn)歸生產(chǎn)電動車的特斯拉，但愿特斯拉能夠續(xù)寫書寫輝煌)。

　　廠房還是一樣的廠房，設(shè)備還是一樣的設(shè)備，工人還是一樣的工人，通用沒法生存，豐田卻能，這無疑是給泛政治化一記響亮的耳光。美國的政客們有的傻，有的出于政治目的裝傻，繼續(xù)在貿(mào)易壁壘、關(guān)稅、匯率上做文章，企業(yè)家則不。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、JIT準時交貨等，凡是日本企業(yè)用的，都成了美國企業(yè)的模仿對象，不只是表面上，而且是系統(tǒng)地模仿。有些方面美國企業(yè)甚至做得更好。例如日本的JIT生產(chǎn)，供應(yīng)商大都在幾十公里的范圍內(nèi)，比如豐田在名古屋的汽車城，送貨依賴卡車，靈活性高，運輸距離短，物流上好控制;美國的汽車部件供應(yīng)商則有很多在墨西哥，零部件通過火車運到底特律一帶，動輒幾百上千公里，但美國車廠的準時性和庫存水平控制不見得比日本同行差。

　　就這樣，日本的生產(chǎn)管理方式成為美國的研究熱點，先后達一二十年。出的書，做的研究，恐怕一座圖書館都裝不下。但是，二十幾年后的今天，美國的汽車業(yè)還是深陷泥淖，處于前所未有的危機中。通用這兩年除了在中國大陸以外盈利的國家不多;克萊斯勒被德國母公司放棄，聽說當時有中國公司花1美元就可以買下來(當然得承擔所有的債務(wù)與人員包袱);福特的整個市值也只有2000年前后的六分之一，過去一年凈虧損達27億美元(截至2008年2月16日)。相反，豐田把通用拉下馬，第一次取得美國銷量第一的桂冠，公司盈利達到創(chuàng)紀錄的水平。本田、尼桑等也跟著在美國攻城掠地。底特律可以說是哀鴻遍野。我在2006年9月去底特律，到處都是房子出售的標牌：大批汽車工人失業(yè)，要么是付不起房貸而賣房子，要么是背井離鄉(xiāng)到外地謀生。

　　為什么呢?供應(yīng)鏈使然。美國企業(yè)能模仿到日本供應(yīng)鏈的硬件，例如生產(chǎn)線的布局、JIT交貨、精益生產(chǎn)等，但是沒法模仿其軟件，例如早期導(dǎo)入供應(yīng)商、供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作互助。舉個例子：通用要求供應(yīng)商年復(fù)一年地降價，怎么降，供應(yīng)商的事，說白了就是利潤轉(zhuǎn)移。結(jié)果導(dǎo)致大批供應(yīng)商破產(chǎn)或宣告破產(chǎn)保護(在中國多處設(shè)廠的德爾福就是其一);豐田等日本制造商并不是沒有年度降價目標，而且降價幅度不一定比美國的競爭對手低，但他們更多地幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)流程、優(yōu)化設(shè)計、降低浪費等方式，通過降低成本來降低價格。供應(yīng)商也是投桃報李。美國一個叫PlanningPerspective的公司多年的調(diào)查報告顯示，美國本土供應(yīng)商的首選客戶是日本汽車公司，其次是福特與克萊斯勒，最后是通用。這樣，連美國本土的供應(yīng)商都胳膊肘子向外拐，好的技術(shù)、好的點子，率先到了日本競爭對手，美國汽車業(yè)能競爭得過嗎?

　　美國汽車生產(chǎn)商與供應(yīng)商之間戒心重重，互信度低，關(guān)系以短期為主，很難談到長期戰(zhàn)略合作。相對而言，日本企業(yè)更重視長期關(guān)系，采購方與供應(yīng)商關(guān)系較為融洽，互信度高，相互合作也更有效。在美國，不是供應(yīng)商不愿與通用等共享技術(shù)、信息，而是誰知道通用會不會拿這些來要挾下一輪的降價呢?通用在知識產(chǎn)權(quán)保護上更是臭名昭著，把供應(yīng)商的知識產(chǎn)權(quán)給其競爭對手是常有的事。由于短期關(guān)系，供應(yīng)商對更新設(shè)備、增加產(chǎn)能、增加科研經(jīng)費上都戒心重重，因為誰知道能不能拿到通用明年的合同?純粹的利潤轉(zhuǎn)移，供應(yīng)商盈利很低或更本就不盈利，誰還有財力雇傭一流的員工?美國汽車的質(zhì)量問題重重，跟低利潤下供應(yīng)商沒動力持續(xù)提高，甚至鋌而走險、偷工減料不無關(guān)系。充斥著整個美國汽車業(yè)，似乎就在為榨取供應(yīng)商那最后一個子兒。其殘酷程度，與解放前大西北的土匪“烤銀元”不相上下：土匪抓住老實巴交的農(nóng)民，把紅紅的火炭放在他們的脖子上，煉得人油吱吱響，就是為“烤”出農(nóng)民的最后一個銀元，也是他們的終生積蓄。

　　這“烤銀元”的游戲是上世紀八十年代美國汽車業(yè)的主角戲，在二三十年后只能說是變本加厲，至少對通用來說。在通用看來，不利用那全球采購量最大的地位來壓榨供應(yīng)商似乎就該遭天譴。這跟李鴻章教訓他兒子的話有點象(大意)：如果連當官都不會，那你也就太無用了。意思是當了官，位高權(quán)重，自然可以拿為官的權(quán)勢壓人，還有什么辦不到的呢?套在通用的頭上，就是不拿這全球第一的采購量來壓供應(yīng)商，哪還能做別的什么呢?很多公司花那么多精力做大、集中采購額，就是為達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低供應(yīng)商的單件生產(chǎn)成本，自己也拿到好價錢。但是，這一招似乎成為通用工具箱里的唯一的那把錘子，一而再，再而三地用，就是濫用：程咬金還有三板斧呢，輪換著來。濫用的結(jié)果是，這供應(yīng)鏈關(guān)系就成了最后一塊銀元的游戲?；蛘哒f，通用得到了最好的價格，但不是最好的質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)。這不，美國車的問題(以通用為代表)，從來就不是價格高，而是沖那質(zhì)量，就不值那個價。那好，為顯得“物有所值”，降價唄。如今整車成本中有60%到80%來自供應(yīng)商的采購件或組裝服務(wù)，不砍他們的價，如何降?通用的大錘砸地越厲害，供應(yīng)商的利潤越薄。用供應(yīng)商的話說，就是razor thin——像剃須刀片一樣薄。利潤越低，就越雇不起有資質(zhì)的工人，用不起高質(zhì)量的材料，質(zhì)量就越差(如果從硬性指標上看，今天的美國車質(zhì)量非二三十年前可比。但是，日本、韓國車的質(zhì)量提升得更快，反襯出美國車的質(zhì)量問題)。質(zhì)量越差，整車售價就得越低，通用的降價大錘就揮舞得越起勁。這就成了一個惡性循環(huán)，把整條供應(yīng)鏈拖入萬劫不復(fù)的深淵。

　　這些都是常識。隨便問問底特律任何一條流水線上的工人，他們都知道，而且知道地更多。美國汽車制造商們也不是不想改，例如克萊斯勒的供應(yīng)商合作計劃(SCORE)，改進了供應(yīng)鏈關(guān)系，提高了整車質(zhì)量，提高了競爭力。這些措施非常有前瞻性，但是沒法解決眼前的問題，那就是這個季度的營業(yè)額、利潤指標怎么辦。底特律的巨頭們?nèi)缤瑸l臨沉沒的巨輪，下一個浪頭就會把它們送入海底;或者像超級負載的駱駝，最后一根稻草就會把它壓垮。而這個浪頭也罷，最后一根稻草也罷，就是華爾街的那些注重短期效益的指標。企業(yè)領(lǐng)袖們大都活在這個季度，最多下個季度或今年。完成不了這個季度或今年的指標，你卷鋪蓋走人吧。企業(yè)也是?；畈贿^今天，贏者通吃，競爭對手就會搶了市場份額，失去的再拿回來就困難了。這讓我想起2004年到費城參加美國供應(yīng)管理協(xié)會的年會，一位新西蘭人在做報告，他的幻燈片上有這么一副畫：一個小孩，拖著一個玩偶從樓梯上下來，玩偶的頭在樓梯上踢踏踢踏響，玩偶旁邊的對白是“只要給我喘口氣就好了”(意思是他就能站起來，跟小孩走下樓梯，而不是這樣給拖著了)。這企業(yè)，這供應(yīng)鏈，很多改進都是給飛馳的車子換輪子，你就沒有機會喘這口氣。

　　長痛不如短痛，這話說起來容易做起來難。底特律的那幫巨頭們當然知道自己的供應(yīng)鏈問題出在哪里。但是過去決定了現(xiàn)在，現(xiàn)在決定未來，打破這些壇壇罐罐難。這也是為什么二三十年來，這些汽車廠商一直在掙扎，只能學到日本的生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理的皮毛，新瓶子里裝的仍是舊酒，掙扎的還是老問題。