叉車(chē)市場(chǎng)上各個(gè)廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)往往都集中在渠道資源的廝殺上，每一年年末每個(gè)廠家都為了設(shè)計(jì)來(lái)年的渠道政策而大傷腦筋，甚至都不敢先行推向市場(chǎng)，唯恐被對(duì)手了解到，再制定出有針對(duì)性的渠道政策來(lái)。這樣一來(lái)，不但不利于渠道商的開(kāi)發(fā)和穩(wěn)定，而且不利于市場(chǎng)的拓展和銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　因而，在市場(chǎng)拓展的問(wèn)題上，渠道政策如何制定是關(guān)系到一個(gè)廠家終極銷(xiāo)售目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重中之重。衡量渠道政策是否有效的標(biāo)準(zhǔn)有幾：

　　1、能否對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生刺激性的推動(dòng)
　　2、能否獲得絕大部分渠道商的青睞
　　3、能否推動(dòng)渠道商的銷(xiāo)售積極性
　　4、是否具有自己的獨(dú)特性、合理性
　　5、是否與公司的發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)相吻合

　　這里有一個(gè)誤區(qū)：很多廠家在制定渠道政策時(shí)，往往都以返利政策和銷(xiāo)售價(jià)格作為基礎(chǔ)。其實(shí)，這是不全面的，一個(gè)好的渠道政策應(yīng)該以“正面拉動(dòng)”和“側(cè)面推動(dòng)”為制定基礎(chǔ)。所謂“正面拉動(dòng)”就是公司給予渠道商的利好性刺激：銷(xiāo)售價(jià)格和年終返利；“側(cè)面推動(dòng)”則是公司給予渠道商的支持和幫助：費(fèi)用支持和人員支持。這種組合具有整合營(yíng)銷(xiāo)的明顯特征，就是要兼顧各方面問(wèn)題，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　唯有這兩者都能合理制定到位，并相輔相成，互相促進(jìn)，才能形成一個(gè)行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉動(dòng)”和“側(cè)面推動(dòng)”的正確定位，則是非常難的，有的公司最傷腦筋的就是難以做到面面俱到。因?yàn)檫@里關(guān)系到市場(chǎng)和渠道商的一些特性：

　　1、區(qū)域市場(chǎng)的差異性
　　2、渠道商大小的不均衡性
　　3、銷(xiāo)售指標(biāo)高低的差異性

　　下面我們就此來(lái)分析一下叉車(chē)界主要幾個(gè)廠家的渠道政策設(shè)計(jì)情況。當(dāng)叉車(chē)行業(yè)還沒(méi)有形成諸侯爭(zhēng)霸的局面之前，各叉車(chē)廠家都很遵守規(guī)矩，渠道政策主要就是體現(xiàn)在高價(jià)格和少返利上。那時(shí)，各渠道商對(duì)于品牌也沒(méi)很大的抉擇余地，因而對(duì)政策支持也無(wú)話語(yǔ)權(quán)。隨著各叉車(chē)廠家紛紛進(jìn)駐制造界和市場(chǎng)后，渠道商的選擇余地大大增加，各廠家為了搶奪有限的渠道資源，也開(kāi)始在渠道政策上做足了文章。我們來(lái)分享下近幾年叉車(chē)戰(zhàn)爭(zhēng)史上有幾個(gè)標(biāo)志的經(jīng)典戰(zhàn)役：

　　1、以渠道政策為子彈，打響業(yè)內(nèi)渠道爭(zhēng)奪第一槍的就是現(xiàn)代叉車(chē)?，F(xiàn)代叉車(chē)大概是在2006年推出了一種“高價(jià)格、高返利”的渠道政策，外輔以大量廣告支持，在業(yè)內(nèi)刮起了一陣旋風(fēng)。比如現(xiàn)代當(dāng)年這樣規(guī)定：達(dá)到20臺(tái)返2000元/臺(tái)，達(dá)到40臺(tái)返4000元/臺(tái)，達(dá)到60臺(tái)返6000元/臺(tái)，但當(dāng)時(shí)的代理價(jià)按常規(guī)3噸國(guó)產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)叉車(chē)為例在69000元左右，遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)其他同類(lèi)叉車(chē)價(jià)格。由于那時(shí)市場(chǎng)上叉車(chē)整體價(jià)格體系還處于一個(gè)較合理的水平線上，因此現(xiàn)代叉車(chē)的帶有韓國(guó)品牌形象的優(yōu)勢(shì)，加上高返利的政策迅速獲得了諸多代理商的青睞。于是，自2006年后，現(xiàn)代叉車(chē)果然依靠這種政策取得了巨大成功，市場(chǎng)占有率迅速上升，一時(shí)成為行業(yè)內(nèi)的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

    同時(shí)，現(xiàn)代也正式拉開(kāi)了渠道政策的戰(zhàn)爭(zhēng)，各個(gè)廠家開(kāi)始正視渠道政策的制定和設(shè)計(jì)，各個(gè)代理商也開(kāi)始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理?xiàng)l件。

　　2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，現(xiàn)代迅速?zèng)]落。高價(jià)格再不為渠道商和市場(chǎng)所接受，低價(jià)格開(kāi)始大行其道。但是低價(jià)格必然會(huì)影響到各個(gè)廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時(shí)，龍工叉車(chē)出現(xiàn)了，并悍然的打響了“低價(jià)格、高返利”政策，并輔以大額周轉(zhuǎn)資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設(shè)計(jì)，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業(yè)內(nèi)炸開(kāi)。龍工的返利政策大致與現(xiàn)代相同，以量考核返利，但是其代理價(jià)卻遠(yuǎn)低于同行叉車(chē)價(jià)格，一度曾放至5.3萬(wàn)-5.5萬(wàn)元左右，還有返利。其結(jié)果然是龍工渠道商大批出現(xiàn)，甚至是一些從來(lái)不涉及叉車(chē)行業(yè)的陌生領(lǐng)域者也沖著龍工來(lái)投資叉車(chē)經(jīng)營(yíng)，并且在規(guī)模上遠(yuǎn)超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現(xiàn)象下野埋下了巨大的隱患。主要表現(xiàn)為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價(jià)走量，虧本甩賣(mài)、分期付款、欠款銷(xiāo)售等紛紛出現(xiàn)，造成了銷(xiāo)售的混亂。

　　3、業(yè)內(nèi)效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學(xué)習(xí)和效仿。其中我覺(jué)得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個(gè)崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來(lái)分析一下美科斯的成功。美科斯進(jìn)入市場(chǎng)比龍工早，但是發(fā)展沒(méi)有龍工快，主要就是銷(xiāo)售模式的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤。當(dāng)美科斯看到龍工的成功后，開(kāi)始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉(zhuǎn)資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價(jià)格合理（比龍工高，并不唯低價(jià)）、返利臺(tái)階低（甚至從10臺(tái)就開(kāi)始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車(chē)）、代理商門(mén)檻低、代理商質(zhì)量低、注重資金回籠獎(jiǎng)勵(lì)和達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)?？梢哉f(shuō)，美科斯這套渠道政策是經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究和論證的，比較符合市場(chǎng)大部分渠道商的需求和預(yù)期，收到了極好的效果，風(fēng)險(xiǎn)控制也比龍工要強(qiáng)。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實(shí)情考慮，卻不能照搬照抄。

　　4、打返利和價(jià)格擦邊球的政策。這個(gè)政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車(chē)甩出了兩個(gè)版本的渠道政策，一是達(dá)到協(xié)議指標(biāo)拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺(tái)叉車(chē)上直接讓利，優(yōu)惠2000元/臺(tái)，稱(chēng)之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對(duì)江淮的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見(jiàn)的，首先其實(shí)質(zhì)就是低價(jià)，其次三包費(fèi)沒(méi)了，對(duì)代理商沒(méi)有約束力，造成了售后服務(wù)的不完善，第三對(duì)其他正式代理商造成了心理不平衡，同時(shí)也讓他們覺(jué)得在這二者之間很難抉擇，如果最后達(dá)不到預(yù)期指標(biāo)，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機(jī)廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績(jī)卻不明顯，就是因?yàn)榇砩炭吹搅诉@種模式的實(shí)質(zhì)所在。