作為輕資產(chǎn)類型的第三方物流企業(yè)的標桿，羅賓遜近期成為了許多企業(yè)爭相學習的楷模。一時間物流企業(yè)言必稱羅賓遜，特別是無車承運人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國，無車承運人的概念已經(jīng)超越了羅賓遜的運作本質(zhì)，而成為超然于貨代和第三方物流間的創(chuàng)新業(yè)務模式。

　　然而，在中國成為物流行業(yè)大眾普羅膜拜偶像的羅賓遜，并未如蒼老師一樣著急來中國發(fā)展，而是穩(wěn)健地深耕細作北美市場，這值得我們深思。認真研習羅賓遜2014年財務年報，可以讓我們還原C.H.羅賓遜真正的商業(yè)本質(zhì)，再結(jié)合中美合同物流業(yè)務的差異，也許能給狂熱粉絲們一些理性的思考。

　　羅賓遜的商業(yè)模式

　　羅賓遜的商業(yè)模式，本質(zhì)是輕資產(chǎn)的傳統(tǒng)第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發(fā)包給他的承運商進行運輸。他的客戶與他的承運商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，他的年收入達到134億美元，比2013年提升5.6%，營業(yè)利潤（毛利）20億美元，比2013年提升9%，稅后凈利4.5億，比2013年提升8.1%，稅后凈利率3.34%。從他的利潤率可以看出，他還是一個依靠規(guī)模經(jīng)濟取勝的傳統(tǒng)第三方物流企業(yè)。

　　在他的財報中，他明確的提到了他的8類核心業(yè)務，整車陸運業(yè)務、零擔業(yè)務、多式聯(lián)運業(yè)務（鐵路）、海運業(yè)務、空運業(yè)務、海關報關關務業(yè)務、解決方案業(yè)務和農(nóng)業(yè)采購業(yè)務。除了農(nóng)業(yè)采購業(yè)務與物流無關外，其他都是現(xiàn)代物流的分支。其中，整車公路陸運業(yè)務占他整體毛利的60%，可以說整車陸運業(yè)務是他的核心業(yè)務基礎。

　　羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)

　　從客戶結(jié)構(gòu)來看，羅賓遜2014年服務的客戶是46000個，與2013年持平，平均每個客戶貢獻的產(chǎn)值是30萬美元，相當于200萬人民幣。而2015年的整體貨量僅僅增加了3%。無論從貨量還是客戶數(shù)量而言，都沒有很大的波動。這不僅和美國實體經(jīng)濟的成熟度相關，也與羅賓遜的傳統(tǒng)企業(yè)特性相關。

　　羅賓遜2014年前100名客戶貢獻了37%的產(chǎn)值和26%的營業(yè)利潤。這100個客戶平均每個客戶貢獻的產(chǎn)值是5000萬美元。從這個數(shù)據(jù)可以看出，羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機客戶可以看作是他的業(yè)務補充，實為錦上添花。

　　羅賓遜是個百年老店，他的品牌價值和服務能力都使這些客戶無法離開他，同時，他直接接著地氣的供應商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務價格。所以他46000個客戶的需求并不是偶爾隨機產(chǎn)生的，不是只需一筆結(jié)清的生客，而是需要精耕細作的熟客。理解羅賓遜的客戶構(gòu)成十分重要，物流客戶的產(chǎn)生不是一蹴而就的，需要一個沉淀的過程?，F(xiàn)在中國物流產(chǎn)業(yè)中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場，漠視了物流行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，對物流客戶的長期利益無益，對物流市場的穩(wěn)健發(fā)展有害。

　　希望或者試圖做成中國羅賓遜的物流企業(yè)，一定不能僅僅定位在隨機需求的解決方案，而應當真真切切去了解合同物流的本質(zhì)，去了解合同客戶的需求，認真規(guī)劃構(gòu)建整體服務流程，深入流程中挖掘客戶的痛點，提高客戶的滿意度，真正讓客戶黏住你。

　　羅賓遜的供應商管控體系

　　羅賓遜2014年總訂單數(shù)量是1430萬單，他的供應商總數(shù)在2014年達到66000個，比2013年增加近3000個供應商，平均每個供應商在2014年運作217次，相當于每個供應商平均1.7天參與羅賓遜的運營。其中，少于100臺車的供應商承運的比例達到83%。

　　這一數(shù)據(jù)說明羅賓遜的供應商以小車隊為核心主體，他的供應商黏性是非常高。同時也驗證了整個美國物流的標準化水平相當高，基本上司機等貨或者等待裝貨卸貨的時間很少，通過托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，羅賓遜大大提高了供應商的運營效率，從而降低了整體的物流成本。

　　羅賓遜之所以能夠成功，是因為他的海量貨源的規(guī)模效應吸引了小車隊供應商，同時他的龐大的供應商體系也為他帶來了規(guī)模經(jīng)濟效應，吸引了眾多的客戶。從而形成了良性的循環(huán)。在中國，由于沒有一個百億體量級的合同物流企業(yè)的出現(xiàn)，無法形成規(guī)模經(jīng)濟，中國合同物流的企業(yè)供應商的黏性都很弱，層層轉(zhuǎn)包尋租的現(xiàn)象比比皆是。中國的合同物流企業(yè)需要向羅賓遜學習下沉供應商，取消層層轉(zhuǎn)包的環(huán)節(jié)，從而提高車輛的黏性。

　　羅賓遜的信息管理系統(tǒng)

　　縱觀2014年國內(nèi)關于羅賓遜業(yè)務模式的探討，羅賓遜的信息管理系統(tǒng)被過度渲染，甚至被神化，從而弱化了大家對于羅賓遜傳統(tǒng)型第三方物流企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)的認知。似乎只要有一套相對比較先進的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國的羅賓遜。但實質(zhì)上，如果連客戶是誰，客戶在哪里這樣的基本商業(yè)模式問題沒有搞清楚就貿(mào)然去做，如何成為一家百年老店呢。

　　2014年，羅賓遜的信息系統(tǒng)投入是5000萬美金，其中包括購買軟件的2100萬和軟件升級的2700萬美元。這一投入從絕對值上來看很大，但是如果我們除以他的產(chǎn)值，我們可以發(fā)現(xiàn)他的信息系統(tǒng)方面的投入僅占整個產(chǎn)值的0.4%。他的信息系統(tǒng)以滿足他的實際運營流程為目的，并不是一個開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

　　羅賓遜去年在信息化上的最大的亮點就是收購了Freightquote的物流經(jīng)紀人互聯(lián)網(wǎng)平臺。這個互聯(lián)網(wǎng)平臺類似于現(xiàn)在國內(nèi)比較流行的車貨匹配平臺，也預示了他看好互聯(lián)網(wǎng)平臺，認可互聯(lián)網(wǎng)平臺的價值。我們也期待2015年羅賓遜的年報中，能夠融合互聯(lián)網(wǎng)平臺和自有業(yè)務信息系統(tǒng)，給出我們傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)＋”的真實范例。