特步（中國）有限公司副總裁吳聯(lián)銀喜歡將信息化建設(shè)比喻為“解放戰(zhàn)爭”，將龐大且復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系堪稱為“渡江戰(zhàn)役”。特步由OEM廠商發(fā)展至現(xiàn)如今的知名企業(yè)，其2011年營收增幅位列本土五大運動品牌之首，發(fā)展至今累計銷售額達到238億。如此迅猛的擴張勢頭以及品牌普及性，都要求特步將自身定位一再提升并期冀更高要求，因而長期性草木皆兵的“解放戰(zhàn)爭”需要在企業(yè)內(nèi)部打響。

　　號角嘹亮，構(gòu)建在即

　　在供應(yīng)鏈體系方面，相對于其他鞋服行業(yè)，無論休閑還是正裝，體育用品行業(yè)的發(fā)展是相對較緩的。吳聯(lián)銀為我們分析了行業(yè)的特有屬性：“所有的運動品牌均是從鞋業(yè)起家，并深受西方阿迪、耐克等品牌影響，從而建立了這個行業(yè)夾帶科技成分設(shè)計的規(guī)則，通常是提前一年研發(fā)，提前半年訂貨，所以這個行業(yè)整體都通常以期貨為主，這一形式也在一定程度上阻礙了企業(yè)對于市場的把握。”對于這樣的既定風(fēng)險，眾多品牌都期望能將其打破。所以很多運動品牌都開始嘗試現(xiàn)貨制，嘗試使傳統(tǒng)期貨只占70%-80%，其余靠現(xiàn)貨供應(yīng)來調(diào)整，然而收效并不明顯。究其原因，主要在于各方的心理愿景和利益不一：眾多代理商還是習(xí)慣于大批量提貨，另外基于對自身銷售任務(wù)的掌控和完成把握度，公司內(nèi)部的品牌運營商對于小批現(xiàn)貨供應(yīng)也較為抵觸，寧愿把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到渠道商處。此外供應(yīng)鏈源頭的廠商也不是很配合這樣的改進。然而，從市場競爭態(tài)勢和渠道商的壓力等方面考慮，公司管理層不得不正視這一問題，在策略上和雙方利益上進行博弈。

　　針對供應(yīng)鏈完善和改革的迫切需求，特步電子商務(wù)總經(jīng)理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)運營中心高級總監(jiān)肖利華也做出了具體闡釋。他指出，一次性買賣的企業(yè)可以不強調(diào)供應(yīng)鏈，但是對于電子商務(wù)這種買賣交易屬公司的長期大業(yè)務(wù)且貫穿整個環(huán)節(jié)鏈的，則一定要集中精力做電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系。

　　在當(dāng)前的電子商務(wù)銷售模式中，高脫銷是體育用品乃至很多行業(yè)均面臨的重大疑難問題，企業(yè)須利用IT建設(shè)來及時采集信息響應(yīng)市場。如若信息反饋延遲，待到產(chǎn)品進入促銷期再著手彌補正季的脫銷問題已經(jīng)沒有意義。肖利華把原有的傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈比喻為“點菜模式”，不管好吃不好吃最后結(jié)局就是這樣，即銷售情況至于最初的訂單額和庫存相連接，與市場銷售的臨時性變動并不掛鉤?！霸谀承齑娣e壓的情況下，鞋服甚至出現(xiàn)論斤賣的情況，所以如何依據(jù)供應(yīng)反應(yīng)鏈來實現(xiàn)零庫存，是我們的一個期望?！币虼诵だA提出“自助餐”優(yōu)于點菜模式的比喻性想法，即小批量地將格式菜色均有所準(zhǔn)備，以緩解需求，但是這種模式也會存在原材料庫存的風(fēng)險。

　　特步作為一個定位在“時尚”的運動品牌，在市場反應(yīng)和供應(yīng)方面有更高的要求，必須更快響應(yīng)市場的變化才能保持優(yōu)勢的品牌路線。因此從2008年起，特步著手建設(shè)“快速供應(yīng)鏈體系“，通過供應(yīng)鏈整合和配置資源，及時反應(yīng)市場供求的變幻莫測。特步所提出“快速供應(yīng)鏈”有兩層含義，一是要縮短整個供應(yīng)鏈的周期，提前三個月訂貨要遠好于提前半年訂貨的反應(yīng)能力；另一方面是在產(chǎn)品上市之后建立一定的機制，在市場銷售情況上進行預(yù)測，對于翻單及時進行處理和反饋，積極配合產(chǎn)品正價銷售的階段，以免在短暫一個月的正價期轉(zhuǎn)入促銷期后為時已晚。

　　逆境重重，攻守相較

　　“特步每款鞋服的起訂量大概至少是幾萬件的規(guī)模，”吳聯(lián)銀介紹到，比如每一季上市300至500款，加之顏色、尺碼的翻倍更造成了數(shù)量的龐大。這種大規(guī)模的貨品產(chǎn)出和需求致使長期以來整個供應(yīng)鏈體系的配套資源已經(jīng)習(xí)慣于這樣的大批量運作，所以，想改善之前供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是相對較難的。

　　從研發(fā)角度來講，設(shè)計研發(fā)也分波段周期，并不能完全按市場的變化周期來快速反應(yīng)。所以決策層企圖把大批量的階段式運作改成小批量的連續(xù)運作，即把大車間改成流水線，減輕所面臨的壓力大和執(zhí)行力弱的問題。Zara有著引領(lǐng)業(yè)界發(fā)展的快速供應(yīng)鏈體系，倘若想真正建立類似系統(tǒng)，就要克服傳統(tǒng)管理模式和運作模式等方面的挑戰(zhàn)，同時也需要外部大環(huán)境來匹配和認(rèn)同這樣的改革舉措，如若不然，會導(dǎo)致很大的風(fēng)險和成本。然而隨著市場競爭的加劇，吳總堅信這種快速供應(yīng)鏈會被廣泛地接受。

　　可喜的是，這個新快速供應(yīng)鏈機制的提出，提升了對特步內(nèi)部的科學(xué)管理，“但是從外部財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)衡量上來講，目前尚未真正體現(xiàn)出其效果”，吳聯(lián)銀梳理了近年來的回憶，分析了遭受革新逆境的因素：首先，目前的行業(yè)大環(huán)境和陳舊規(guī)則限制了一些改良措施的具體落地。“比如09-10年我們遭遇‘用工荒’，產(chǎn)量十分緊張，各品牌期貨的實現(xiàn)率均不高，僅完成70%左右，更無法保證小單現(xiàn)貨的供貨”。

　　2010-2011年特步管理層的主要策略在于謀求恢復(fù)和穩(wěn)定，到2012年初關(guān)于供應(yīng)鏈新戰(zhàn)略的部署才開始取得一些成效?！案偁幮蝿荽偈刮覀儗⒅芷谙蚯摆s。然而在我們屢次訂貨會的過程中，廠家往往還是習(xí)慣于通過訂貨來鎖定產(chǎn)能，事先估量出貨，導(dǎo)致我們不得不提前預(yù)定”，吳聯(lián)銀無奈地講述。

　　可見，僅靠一家企業(yè)來打破行業(yè)的既定游戲規(guī)則是十分具有挑戰(zhàn)性的。其次，快速供應(yīng)鏈推動的阻礙也來源于內(nèi)部人員和部門的不積極作為。諸如營銷團隊、渠道商、總代理甚至其下屬加盟商往往都不十分情愿配合，他們在主觀上也希望貨品被早些預(yù)定一空，以降低自身的銷售壓力。

　　另外需要提及的是，快速供應(yīng)貨品的成本也比大批期貨的預(yù)定成本高，因為貨品批量偏小，信息溝通鏈又較長，因而在大貨供應(yīng)鏈體系中這種模式的維系并非易事?！暗侨绻昧硗庖粭l供應(yīng)鏈，找一些小廠家來做原活的翻單，又并不合適，因為缺少技術(shù)方面的準(zhǔn)備”，吳總補充道。

　　快速響應(yīng)，出師決勝

　　山重水復(fù)疑無路，然而市場的召喚與競爭的瓶頸激勵特步將傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)為主攻，借助信息化的管理手段，積極投身供應(yīng)鏈“快速響應(yīng)”的策略部署上來。

　　供應(yīng)鏈從“一單一流一結(jié)”向“集中采購、共享庫存、分單發(fā)料”轉(zhuǎn)變，形成戰(zhàn)略高地一。這一戰(zhàn)略的提出對特步的價值非常大。吳聯(lián)銀介紹道，“在以前供應(yīng)鏈水平不太穩(wěn)定的情況下，生產(chǎn)訂單的調(diào)整非常頻繁，某幾個物料缺，就會導(dǎo)致大批的訂單都無法投料，如果每一單都缺那么一兩個物料，100張單子里面，可能就只有50多個單子能投產(chǎn)。由于生產(chǎn)都是按單的，不能隨意調(diào)配原材料，否則會導(dǎo)致倉庫混亂?？梢妭鹘y(tǒng)的簽單供應(yīng)方式絲毫沒有市場變通的效能，會阻礙企業(yè)的生產(chǎn)與銷售前景。”

　　要想快速響應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)商管理必須得到強化。這是特步部署的戰(zhàn)略高地二。通過供應(yīng)商協(xié)同平臺實現(xiàn)管理輸出，使得特步和供應(yīng)商管理與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。讓供應(yīng)鏈計劃預(yù)測與計劃調(diào)整更準(zhǔn)確，更具有可操作性。利用供應(yīng)商平臺加強對重點供應(yīng)商的管理與考核，幫助供應(yīng)商提升管理和服務(wù)質(zhì)量。

　　戰(zhàn)略高地三：。由于特步的法人結(jié)構(gòu)多，既要滿足業(yè)務(wù)人員簡化業(yè)務(wù)操作的要求，又要滿足財務(wù)管理需要，要想在不同公司中進行財務(wù)管理，、難度是很大的。料價的核實與結(jié)算就促成了特步第三個戰(zhàn)略高地。經(jīng)過努力，特步的供應(yīng)鏈協(xié)作財務(wù)管理部門做到了按款核料，按料核價，按單發(fā)料，按單結(jié)算，實現(xiàn)了集中采購及庫存共享，供應(yīng)商只與統(tǒng)一的業(yè)務(wù)接口結(jié)算，根據(jù)送貨指令將材料運送到不同的制造廠，推動內(nèi)部調(diào)撥的自動實現(xiàn)。

　　第四個戰(zhàn)略高地就是強化計劃管理，實現(xiàn)從一選會到總倉發(fā)貨的一系列工作計劃更具可操作性。這樣能夠給供應(yīng)商更充裕的準(zhǔn)備時間，使其運作節(jié)奏更加合理。

　　快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)對于特步的營銷團隊來說，可根據(jù)供應(yīng)商管理平臺收集生產(chǎn)進度、預(yù)排發(fā)貨，入倉后根據(jù)預(yù)排分貨，能夠做到成品的預(yù)先收發(fā)貨計劃；結(jié)合倉儲提升、優(yōu)化檢貨程序，提升倉庫利用率和發(fā)貨效率；利用組合銷售概念，提升產(chǎn)品規(guī)劃在終端的表現(xiàn)力。

　　鞏固鏈，戰(zhàn)略全球

　　供應(yīng)鏈鏈主（ChainLeader）通常指的是在整個供應(yīng)鏈中，占據(jù)了優(yōu)勢地位，對整個供應(yīng)鏈或者供應(yīng)鏈中的大部分企業(yè)的資源配置和應(yīng)用具有較強的直接或間接影響力，而且對整個供應(yīng)鏈的價值實現(xiàn)予以最強烈關(guān)注，肩負著提升整個供應(yīng)鏈績效重任的核心企業(yè)。

　　在整個供應(yīng)鏈條的龐大森林中，特步就像是鏈主，充當(dāng)著獅王的身份。大宗原材料供應(yīng)商如大型面料商們在供應(yīng)鏈中的地位要相對弱一點，因為他們會壟斷上游的資源。而那些輔料供應(yīng)商和加工廠，包括特步的諸多代理商，均處于比較強勢的地位。而如果在整個體育運動品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈條中衡量企業(yè)的地位，則要取決于品牌自身以及公司規(guī)模和能力，與品牌在市場中的地位和排名是完全匹配的，特步也在此一直位列前茅。

　　為了鞏固自身供應(yīng)鏈條中的鏈主地位，吳聯(lián)銀表示，希望優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系，將著眼點落實于建立特步全球物流運作管理系統(tǒng)，構(gòu)建實現(xiàn)原材料物流和成品物流的總體規(guī)劃、合理布局、快速響應(yīng)、精確執(zhí)行的全球物流運作管理體系，完成企業(yè)物流管理從物權(quán)優(yōu)先到效率優(yōu)先的轉(zhuǎn)變。

　　當(dāng)然，所有的管理體系都取決于管理方式。先進的管理體系要匹配先進的管理方式，最重要的方面在于，IT建設(shè)一定要跟上。談及信息化建設(shè)的成本論，體育用品行業(yè)里的企業(yè)大部分希望明年IT的投入能占據(jù)銷售額的1.5%，但實際上眾多公司是達不到的。特步并不追求一次性大投入大建設(shè)，其目標(biāo)一直是“小步快跑、注重實效”，長期保持謹(jǐn)慎穩(wěn)健的風(fēng)格。不同于同行業(yè)追求大投入、建立大平臺的李寧、安踏等企業(yè)。“我們應(yīng)當(dāng)正確評估一項商業(yè)決策的價值，不須一味追求投入所占的比重等問題，而要全面考慮一個項目的特征和落實方案，應(yīng)按何種順序來啟動，需要何種IT系統(tǒng)來支持，對公司有何貢獻，這些方面對于CIO來說是需要慎重考量的?！眳锹?lián)銀談到。

　　特步的物流乃至供應(yīng)鏈眼光戰(zhàn)略全球，信息化必須肩負重任。作為管理層面，需時時關(guān)注IT部門的薄弱環(huán)節(jié)并進行優(yōu)先建設(shè)，讓IT與業(yè)務(wù)和管理制度的優(yōu)先改進保持同步并具有相應(yīng)的規(guī)劃性。另外IT建設(shè)也涉及到人的因素：比如公司高層是否有改良的意愿，作為CIO又如何說服管理層接納這樣的意愿并啟動項目等等。正如吳聯(lián)銀副總裁所言，“不僅是供應(yīng)鏈體系，特步這一系列的改革走下來肯定需要披荊斬棘，由于企業(yè)的管理水平還跟不上系統(tǒng)的要求，而系統(tǒng)的運行又與管理水平緊密關(guān)聯(lián)的，所以要攻克很多管理上的痼疾。所以我們一直貫徹‘業(yè)務(wù)先行，IT提升’的策略，我們堅信IT雖然做不了從無到有的事情，但可以做從有到優(yōu)的事情”。歷史上的“渡江之戰(zhàn)”貴在作戰(zhàn)手法與合圍之謀，當(dāng)下的這場快速供應(yīng)鏈的開拓戰(zhàn)役，同樣需要ＩＴ的支撐、管理的優(yōu)化以及部門及鏈條上下游間的配合協(xié)力。