圖片來源@視覺中國(guó)

　　亞馬遜，一家萬(wàn)億市值的電子商務(wù)公司。分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經(jīng)常會(huì)把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場(chǎng)效率變革帶來的更大改變，卻常常被忽視。

　　當(dāng)?shù)谝槐緯鴱木W(wǎng)上寄出，商業(yè)規(guī)則就從“二八原則”變成“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，一條新的價(jià)值曲線被解鎖。

　　長(zhǎng)尾的需求

　　2019年中國(guó)圖書零售市場(chǎng)碼洋規(guī)模1022.7億元，哪一部分圖書貢獻(xiàn)更大？這很容易讓我們想到“二八原則”，即20%的圖書支撐了80%的銷售額。

　　但是實(shí)際上，根據(jù)開卷2019年數(shù)據(jù)，1%的頭部圖書貢獻(xiàn)了約60%的銷售額，剩下的99%的圖書貢獻(xiàn)了40%的銷售額。頭部圖書、長(zhǎng)尾圖書成為了可以分庭抗禮的兩部分。這造成了大眾市場(chǎng)的玩法的改變。在“二八原則”指導(dǎo)下，重要的是要事優(yōu)先，抓小放大，管好20%頭部的選品即可。在“長(zhǎng)尾原則”指導(dǎo)下，因?yàn)檫@條尾巴越來越大，要搞好大眾市場(chǎng)，就需要妥善處置長(zhǎng)尾。

        1.一直存在的長(zhǎng)尾需求

　　長(zhǎng)尾的需求一直存在。不信？讓我們?nèi)サ絹嗰R遜創(chuàng)建的第一年，也就是1995年看一看。那一年和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的，是年銷售額20億美元的一站式線下圖書購(gòu)物中心——巴諾書店。

　　巴諾書店成立于1873年，起初只是一家出版社。1917年巴諾書店在紐約開設(shè)第一家門店。20世紀(jì)70年代，巴諾嘗試過小型的折扣書店，后來終選擇了一站式的大型書店。而開在曼哈頓的巴諾旗艦店，藏書超過15萬(wàn)冊(cè)。

　　有趣的是，巴諾書店戰(zhàn)勝小型書店是因?yàn)樗貢鴶?shù)量更多，而幾十年后他又因?yàn)橥瑯拥脑?，被藏書更多的亞馬遜戰(zhàn)勝。需求曲線的尾巴，越來越長(zhǎng)。誰(shuí)越能制造并擁抱長(zhǎng)尾，誰(shuí)越能獲勝。

　　用海洋和陸地來形容這段歷史比較合適，市場(chǎng)是一片海洋，而露出的陸地是消費(fèi)者接觸到圖書。貨架有限、門店有限、消費(fèi)者接觸書和找書成本高等等供給瓶頸抑制了需求曲線長(zhǎng)度，并不是需求本身如此。當(dāng)技術(shù)幫助解決了供給的瓶頸，海平面下降，真正的需求曲線才慢慢顯現(xiàn)，那條被忽視的尾巴被越拉越長(zhǎng)。

　　小書店，藏書量1萬(wàn)本。

　　巴諾書店，藏書量15萬(wàn)左右。巴諾書店通過建立大型實(shí)體店（書店面積為當(dāng)時(shí)普遍面積的5倍以上）、在店內(nèi)增加各種座位、洗手間等營(yíng)造閱讀氛圍的手段，將海平面降低，讓消費(fèi)者可以接觸到更多的圖書。

　　亞馬遜線上書店，藏書量百萬(wàn)以上。從有限貨架變成無(wú)限貨架，降低搜索和獲得成本，進(jìn)一步將海平面降低，讓消費(fèi)者可以接觸到更多的圖書。

　　2.長(zhǎng)尾的難點(diǎn)是信噪比

　　“長(zhǎng)尾”帶來了巨大的紅利，也引發(fā)了新的問題——信噪比（信號(hào)和噪音的比例）。如果不能減少長(zhǎng)尾里面的噪音，那么長(zhǎng)尾對(duì)于用戶毫無(wú)意義，長(zhǎng)尾就是“垃圾”。

　　1997年，一個(gè)名叫邁克爾·羅伯遜的企業(yè)家創(chuàng)辦了一個(gè)看似典型長(zhǎng)尾企業(yè)的網(wǎng)站。它允許任何人上傳音樂文件。羅伯遜認(rèn)為這樣的服務(wù)能繞開傳統(tǒng)的唱片公司，為藝術(shù)家和音樂迷們搭建一個(gè)直接聯(lián)系的橋梁。樂隊(duì)支付的網(wǎng)站宣傳費(fèi)將是MP3.com的收入來源。唱片公司的專制將被粉碎，一個(gè)百花齊放的時(shí)期將會(huì)來臨。但是，盡管MP3.com的成長(zhǎng)速度快得驚人，沒多久便擁有了數(shù)十萬(wàn)首曲目，但那些苦苦拼搏的樂隊(duì)仍舊找不到足夠多的新聽眾，獨(dú)立音樂圈也沒有任何變革可言。事實(shí)上，MP3.com被扣上了一頂名副其實(shí)的臭帽子：一個(gè)良莠不分的蹩腳音樂大雜燴?！堕L(zhǎng)尾效應(yīng)》

　　抖音、快手、今日頭條、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)，解決長(zhǎng)尾的主要的手段在于——去中心化。無(wú)需選擇，滑動(dòng)手指，就會(huì)有千人千面的個(gè)性化無(wú)盡的信息流以供瀏覽。

　　可是對(duì)于電商平臺(tái)來說，長(zhǎng)尾的解決方案里去中心化和中心化同樣重要。這非常矛盾，但是又很合理。

　　因?yàn)閷?duì)于電商平臺(tái)來說，首先得有明確的頭部商品，然后用戶才有對(duì)于長(zhǎng)尾的探索。對(duì)于一站式購(gòu)物的平臺(tái)來說，如果你只有尾部的商品，很快就會(huì)讓進(jìn)入平臺(tái)的消費(fèi)者手足無(wú)措。

　　在亞馬遜之前，已經(jīng)出現(xiàn)了很多商家，把線下的交易流程搬到了線上。比如早于亞馬遜100年西爾斯直郵目錄銷售——郵寄一本786頁(yè)的書以供用戶選購(gòu)，上面列出了世上的所有商品，而且價(jià)格都低得讓人難以置信。但是亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新，有效的解決了長(zhǎng)尾的信噪比問題，后來居上。亞馬遜讓這條長(zhǎng)尾對(duì)于用戶不再是滿是噪音的“垃圾”。

　　去中心化推薦：1996年，貝佐斯來到一位工程師的辦公室，趴在地上開玩笑著說“我甘愿向你俯首稱臣”。這位工程師參與的項(xiàng)目是新的推薦功能，即把具有相同購(gòu)買記錄的顧客集中在一起，然后列出每一組感興趣的書單。推薦功能上線之后，銷售額暴漲。

　　中心化排名：1998年，亞馬遜推出”銷售排行榜功能“，不只是列出排名top圖書的排行榜，而是把所有圖書進(jìn)行銷量排名。

　　姜太公公小結(jié)：長(zhǎng)尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長(zhǎng)度。誰(shuí)越能制造并擁抱長(zhǎng)尾，誰(shuí)越能獲勝。而擁抱長(zhǎng)尾難以避免的是解決信噪比問題。

　　長(zhǎng)尾的供給

　　長(zhǎng)尾商品導(dǎo)致的供給端變革如何呢？回看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)級(jí)玩家，或多或少都經(jīng)歷了關(guān)于“有效供給”的頓悟時(shí)刻。

　　1.美團(tuán)的彎道超車

　　2011年，美團(tuán)聘請(qǐng)了阿里巴巴B2B負(fù)責(zé)銷售的副總干嘉偉。在次年春節(jié)，當(dāng)其他團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在放假時(shí)，干嘉偉提出“越是別人打盹的時(shí)候，越要打起精神，步步為營(yíng)”。同時(shí)，制定春節(jié)期間銷售人員激勵(lì)政策。

　　春節(jié)期間，美團(tuán)的地推銷售們非常努力的簽單，讓美團(tuán)網(wǎng)市場(chǎng)份額從大概11%一下子增加到14%。

　　市場(chǎng)份額的提升讓干嘉偉明白有效供給帶來銷售的增長(zhǎng)，只要抓拜訪、抓工作量，業(yè)績(jī)就會(huì)好起來。2012年美團(tuán)銷售的方向明確為“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。要做本地生活服務(wù)的電商，第一步就是電子化，就是將店面都搬到網(wǎng)上去，用高效率、低成本、不失真的方式全部都搬上去。

　　2.微博的二次爆發(fā)

　　微博成立于2009年，早期的策略是“大V化”。薛蠻子、李開復(fù)等投資人，姚晨、徐靜蕾等演藝明星在微博平臺(tái)上迅速成為“大V”。2011年左右開始出現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)低迷，2014年上市 市值為30億美元。而在2016年，新浪微博市值達(dá)到113.2億美元，超過了Twitter的112.3億美元。

　　這其中的原因來自于內(nèi)容供給的下沉，開放多樣化的垂直化細(xì)分領(lǐng)域，流量扶持自媒體等。除了頭部供給外，拓展有效供給量，補(bǔ)充長(zhǎng)尾供給。

　　3.亞馬遜的供給三階段

　　貝佐斯曾有一個(gè)被員工稱為荒謬的想法——“法戈計(jì)劃”。即購(gòu)買每位生產(chǎn)商的每一件貨品，然后把它貯存在物流中心中。這樣，消費(fèi)者可以在亞馬遜上找到任何想要的商品，并且立即買下它。

　　為了達(dá)到這個(gè)狂熱的夢(mèng)想，亞馬遜經(jīng)歷了三個(gè)階段：

　　階段一 不斷擴(kuò)充自營(yíng)品類。從1998年開始不斷擴(kuò)展自營(yíng)品類

　　階段二 開放第三方平臺(tái)。2001年，亞馬遜推出第三方開放平臺(tái) Marketplace 。根據(jù)2016年5月數(shù)據(jù)，亞馬遜共擁有35371萬(wàn)商品，其中自營(yíng)商品數(shù)1223萬(wàn)，第三方商品數(shù)34147萬(wàn)（第三方商品數(shù)量是自營(yíng)商品數(shù)量的28倍）。2017年Q4第三方商品銷售額比例54%，亞馬遜兼具自營(yíng)電商和平臺(tái)電商屬性。

　　階段三 為第三方商品提供倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)。2007年 亞馬開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)FBA（Fufillment by Amazon）。第三方賣家將商品存儲(chǔ)在亞馬遜倉(cāng)庫(kù)，由亞馬遜負(fù)責(zé)挑選、打包、配送商品、提供客戶服務(wù)并收取倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)和配送費(fèi)。

　　姜太公公小結(jié)：長(zhǎng)尾的需求，決定了對(duì)于大量供給的需要。

　　亞馬遜的飛輪

　　對(duì)貝佐斯影響很大的概念，可能是吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出的“飛輪效應(yīng)”。飛輪效應(yīng)是指在商業(yè)模式中找到核心的幾個(gè)關(guān)鍵ABC要素，A能增強(qiáng)B，B能增強(qiáng)C，C回過來又能增強(qiáng)A。這樣，即使一開始推動(dòng)A很難，但只要持續(xù)用力推，ABCA之間就能形成“正反饋效應(yīng)”，令巨大的組織像飛輪一樣高速旋轉(zhuǎn)起來。飛輪效應(yīng)，是亞馬遜公司不斷宣揚(yáng)的生存和發(fā)展指導(dǎo)指南。

　　貝索斯設(shè)計(jì)的亞馬遜飛輪由兩部分組成。首先，更多的用戶會(huì)吸引更多的賣家，更多的賣家會(huì)提供更多選擇，更的選擇吸引更多的用戶。這是第一個(gè)正反饋循環(huán)。其次，更多的用戶帶來更多的利潤(rùn)，更多的利潤(rùn)投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，得到更低的價(jià)格，更低的價(jià)格帶來更多的用戶。這是第二個(gè)正反饋循環(huán)。

　　我們看到的規(guī)模效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)都是飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)結(jié)果。亞馬遜是通過有效的處理長(zhǎng)尾的需求和供給，利用飛，不斷轉(zhuǎn)動(dòng)轉(zhuǎn)動(dòng)到規(guī)模效應(yīng)上。

　　轉(zhuǎn)大的是市值，轉(zhuǎn)遠(yuǎn)的是長(zhǎng)尾。

        【總結(jié)一下】

　　分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經(jīng)常會(huì)把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場(chǎng)效率變革帶來的更大浪潮，卻常常被忽視。當(dāng)?shù)谝槐緯鴱木W(wǎng)上寄出，商業(yè)規(guī)則就從“二八原則”變成“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，新的價(jià)值曲線被解鎖。

　　長(zhǎng)尾的需求：長(zhǎng)尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長(zhǎng)度。

　　長(zhǎng)尾的供給：長(zhǎng)尾的需求，決定了對(duì)于大量供給的需要。