1.區(qū)域密集布局的策略：支撐便利店商品“即時(shí)性”的價(jià)值

　　7-Eleven 給產(chǎn)品增加了“即時(shí)性”和“便利性”的原生價(jià)值，也因此構(gòu)成了 7-Eleven 和大型超市不同的定位和價(jià)值。而滿足即時(shí)性需求最重要的一點(diǎn)就是密集布局策略。密集選址策略在一定區(qū)域內(nèi)提高消費(fèi)者的認(rèn)知度和購買的便利性。疊加 7-11 首創(chuàng)的便利店 24H 營(yíng)業(yè)模式，滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購物需求，帶來時(shí)間和空間上的雙重便利。7-11 密集的布局的門店統(tǒng)治了城市黃金地段的流量。

　　根據(jù)德勤對(duì) 7-Eleven 的用戶使用場(chǎng)景報(bào)告顯示，約 90%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)都控制在 10 分鐘之內(nèi)，超過半數(shù)的顧客到店市場(chǎng)少于 5 分鐘。另外，65%的到店情境是工作間歇或者移動(dòng)途中。7-11 更像是現(xiàn)代消費(fèi)社會(huì)下的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　2.特許經(jīng)營(yíng)模式保證快速擴(kuò)張，7-11 構(gòu)建零售服務(wù)商模式

　　特許經(jīng)營(yíng)門店傭金收入占總收入的近九成，7-11 更像是零售服務(wù)商。7-11日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 總收入 8736 億元，其中特許門店的傭金收入占比達(dá)到 89%，構(gòu)成 7-11 的核心收入來源。而從直營(yíng)和加盟店的收入規(guī)模來看，F(xiàn)Y2019 日本區(qū)域直營(yíng)門店收入 935 億日元，增速-7%;特許經(jīng)營(yíng)門店銷售收入 48039 億日元，收入增速 5%。

　　所以 7-11 的運(yùn)營(yíng)模式更像是一家零售服務(wù)商，收入主要來自于服務(wù) B端加盟商。

　　從自營(yíng)走向共享，從交易走向賦能。 7-11 門店絕大多數(shù)是加盟店、沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，只有免費(fèi)的連接。但是 7-11 利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對(duì)，將177 家工廠、157 個(gè)配送中心和萬家便利店門店連接起來，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享 IT、共享金融，最終形成一個(gè)最深的價(jià)值洼地，不斷地積累 B 端和 C 端的用戶。

　　3.商品為王：優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，突出高毛利的食品加工和快餐品類

　　7-11 在兼顧商品結(jié)構(gòu)均衡的同時(shí)提高高毛利的加工食品和快餐的比例，門店整體毛利率 32%。7-11 的創(chuàng)始人鈴木敏文先生說：“質(zhì)量可以推動(dòng)數(shù)量的擴(kuò)大”，7-11 一直致力于挖掘用戶需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。單品管理是指以單個(gè) SKU 為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績(jī)管理。7-Eleven 對(duì)單品的管理極為精細(xì)，掌握商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化及背后的邏輯，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)化。

　　2018 年 7-11 的商品銷售額有 26%來自于加工食品、 30%來自于快餐速食、 14%來自于日配食品以及 30%來自于非食品商品。相較于羅森和全家，7-11 的商品品類結(jié)構(gòu)占比更平衡，同時(shí)突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

　　2018 財(cái)年 7-11 的門店整體毛利率 31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為 39.5%，快餐速食毛利率為 36.1%、日配食品毛利率為 33.4%、非食產(chǎn)品為 20.5%。加工食品和快餐品類的毛利較高，拉動(dòng)門店毛利率處于較高水平。

　　4.商品為王：打造爆款商品，帶動(dòng)其他品類銷售，保證高客流、高客單

　　7-11 平均單店面積只有 100 平米，SKU 數(shù)卻達(dá)到 3000 左右，只有讓單品管理做到極致，才能讓每一平米都產(chǎn)生效能。便利店的餐飲品類起到極強(qiáng)的引流作用，同時(shí)帶動(dòng)了其他品類的銷售增長(zhǎng)。顧客的目標(biāo)商品的Top 3 是店內(nèi)料理、牛奶、飲料等。這些商品是用戶進(jìn)入便利店的驅(qū)動(dòng)力，保證了店內(nèi)的高客流。除了目標(biāo)商品以外，顧客也會(huì)購買比如零食等交叉商品，促成了客單價(jià)的最大化。

　　得益于極致的單品管理和不間斷的商品迭代，7-11 門店的同店收入一直保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，F(xiàn)Y2019 日本區(qū)門店同店增速 1.3%;北美區(qū)同店增速1.9%。

　　5.商品為王：開發(fā)自有品牌，創(chuàng)造高毛利

　　自有品牌占比高，商品開發(fā)能力強(qiáng)。7-11 的自有品牌主要有 Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium 的定位是品質(zhì)與全國(guó)品牌商產(chǎn)品相同或優(yōu)于品牌商，價(jià)格更低;Seven Gold的定位是口感和品質(zhì)比肩專業(yè)店生產(chǎn)產(chǎn)品，價(jià)格合理;Seven Lifestyle的定位是更加注重包裝設(shè)計(jì)和原材料，給每日生活增添品質(zhì)。

　　7-11 的自有品牌誕生于 2007 年，日本國(guó)內(nèi)正經(jīng)歷較嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)泡沫和商品滯銷。為了創(chuàng)造新的產(chǎn)品價(jià)值，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)合主營(yíng)大賣場(chǎng)的伊藤洋華堂、主營(yíng)百貨的崇光西武子公司，聯(lián)合開發(fā)自有品牌，成為了行業(yè)首創(chuàng)。

　　主要自有品牌 Seven Premium 的銷售份額不斷擴(kuò)大：上市一年產(chǎn)品種類為 380 種，總銷售額約 800 億日元;2012 財(cái)年銷售額達(dá)到 4200 億日元，占比 13%;到了 2017 財(cái)年，銷售額增長(zhǎng)至 11500 億日元，占比近三成，產(chǎn)品種類多達(dá) 3650 種。

　　6.精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理

　　設(shè)立區(qū)域物流中心集中配送，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立，效率有效提升。7-11 按照不同區(qū)域和商品群劃分，組成共同配送中心，由中心統(tǒng)一集貨發(fā)往各門店。共同配送中心由批發(fā)商和生產(chǎn)商共同投資建立，一般設(shè)立在中心城市商圈附近 35 公里、其他區(qū)域 60 公里范圍內(nèi)，一次實(shí)現(xiàn)高頻率、多品種、小單位配送。

　　設(shè)立共同配送中心一方面充分反映了區(qū)域內(nèi)商品的銷售、庫存和在途數(shù)據(jù)，使得 7-11 掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán);另一方面降低了物流成本費(fèi)用，提升了整體利潤(rùn)。實(shí)施共同配送后，門店每日的運(yùn)輸車輛從 70 多輛下降為 12 輛，充分反映了效率的提高。

　　7-11 在全國(guó)有 177 家生產(chǎn)廠商，為門店提供面包、飯團(tuán)等加工食品，7-11未參與投資任何一家生產(chǎn)商，但是集合了各廠家成立了 NDF(日本鮮食聯(lián)合會(huì))，為了獲得更多的訂單和收益，廠家自覺以高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

　　特殊的配送體系：按溫度劃分。7-11 獨(dú)創(chuàng)了按溫度劃分的配送體制：根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下 20 攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5 攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

　　生產(chǎn)外包，建立數(shù)據(jù)庫全程追蹤。7-11 的生產(chǎn)、配送、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施全部外包，既壓縮了自己的成本，同時(shí)也促使承包商提高專業(yè)化生產(chǎn)的能力。但是從食品原材料到成品，7-11 建立完成的數(shù)據(jù)庫對(duì)食材的原產(chǎn)地采購、運(yùn)輸和生產(chǎn)過程進(jìn)行全程的控制和追溯，從而保證食品的品質(zhì)。

　　7.提供多元化的服務(wù)，打造“零售+X”的模式塑造便利店場(chǎng)景的穿透力

　　7-Eleven 的宗旨是關(guān)注 5 分鐘行動(dòng)圈里的社區(qū)便利。除了售賣商品，7-Eleven 還為顧客提供鮮食，ATM 機(jī)，打印，票務(wù)，費(fèi)用代繳等服務(wù)。

　　7-Eleven 于 2001 年與百貨公司集團(tuán)伊藤洋華堂合資成立株式會(huì)社IYBANK(即 SEVEN 銀行)并取得了銀行牌照。隨后，ATM 機(jī)開始大規(guī)模出現(xiàn)在 7-Eleven 門店里，為廣大消費(fèi)者提供便利的金融服務(wù)。此外，7-Eleven 還進(jìn)軍信用卡業(yè)務(wù)，包括 Seven Card、Seven Card 金卡等，直接可以積分和支付。

　　2018 年集團(tuán)在日本地區(qū)共有 25083 臺(tái) ATM，其中在 7-11 便利店內(nèi)設(shè)有22114 臺(tái)，較 2017 年增加 633 臺(tái)，平均每家門店都擁有一臺(tái)或以上的ATM 來滿足消費(fèi)者對(duì) 24 小時(shí)便捷取款等服務(wù)的需求。

　　便民服務(wù)除了有創(chuàng)收的作用外，還為便利店充分地引流，增強(qiáng)了用戶粘性，將便利店場(chǎng)景進(jìn)行了延伸，基于社區(qū)群體的需求，未來還將有更多的可能性。