制造業(yè)信息化實戰(zhàn)專家 張孟青

   
      1、群雄逐鹿三分天下  合力叉車領(lǐng)跑市場
   
      按世界工業(yè)車輛統(tǒng)計協(xié)會（WITS）規(guī)定的五種工業(yè)車輛進行統(tǒng)計，2007年我國機動工業(yè)車輛（包括電動平衡重乘駕式叉車、電動乘駕式倉儲叉車、電動步行倉儲叉車、內(nèi)燃平衡重式叉車）銷量為15.2415萬臺，比2006年同期增長了36.6%，非機動工業(yè)車輛（手動液壓托盤搬運車和手動叉車）銷量為225萬臺，比2006年同期增長了23.6%。
   
      其中，出口機動工業(yè)車輛4.88萬余臺，比2006年同期增長80%；出口非機動工業(yè)車輛166萬余臺，比2006年同期增長了35.6%。進口機動工業(yè)車輛1.2萬臺，比2006年同期增長10.5%；進口非機動工業(yè)車輛約4477臺，比2006年同期增長11.5%。
   
      目前，我國主要生產(chǎn)工業(yè)車輛的廠家已超過65家，其中包括獨、合資企業(yè)14家。盡管競爭形勢有所加劇，但重點骨干企業(yè)安徽叉車集團有限責(zé)任公司（簡稱合力叉車）、浙江杭叉工程機械有限公司（簡稱杭叉）、大連叉車有限責(zé)任公司（簡稱大叉）、浙江諾力機械制造有限公司、寧波如意股份有限公司等仍占主導(dǎo)地位，行業(yè)格局并未發(fā)生明顯變化。
   
      根據(jù)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)字表明，合力叉車、杭叉、大叉是以機動工業(yè)車輛為主，2007年三家銷售量達7.98萬臺，占整個行業(yè)的52%；出口機動工業(yè)車輛達2.0553萬臺，占整個行業(yè)出口的42%。其中合力約占30%左右的市場份額。
   
      進入2008年后，受全球經(jīng)濟下滑的影響，國內(nèi)叉車較2007年同期增長15%，增速有所放緩，但這并不代表市場趨于飽和。事實上，國內(nèi)購買叉車的主要是一些工礦企業(yè)，而大量需要用到叉車的車站、碼頭、倉庫等多數(shù)情況下還是人力搬運。隨著近幾年我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，使用機械替代人力成為一種必然趨勢，主要原因有：一是人力成本的不斷上升；二是勞動生產(chǎn)率的提升將增強企業(yè)競爭力；三是伴隨經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)有經(jīng)濟能力進行機械化改造。在生產(chǎn)機械化的趨勢下，未來我國叉車的需求前景廣闊，預(yù)計未來我國叉車國內(nèi)需求將保持20%以上的快速增長。

      2、合力叉車連續(xù)17年行業(yè)龍頭的成長之路
   
      我國叉車工業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)和制造基地--安徽叉車集團有限責(zé)任公司始建于1958年，是一家典型的老國企。公司堅定地走"科技興企"、自主創(chuàng)新之路，從90年代至今共研發(fā)創(chuàng)新項目 393 項，其中列入國家級、省級科技研發(fā)創(chuàng)新項目 40 余項，獲得授權(quán)的各類專利 36 項。
   
      目前，公司在線生產(chǎn)的 500 多個機型、 2000 多個品種全部具有自主知識產(chǎn)權(quán)。從 1991 年起，公司主要經(jīng)濟技術(shù)指標已連續(xù) 17年以絕對優(yōu)勢的業(yè)績位居全國叉車行業(yè)首位，被國家領(lǐng)導(dǎo)人譽為全國叉車行業(yè)的"排頭兵"。2006年開始邁入全球十強之列。2007年，合力叉車的主營業(yè)務(wù)收入達到80多億元，利稅近7億元。
   
      2006年9月16日，年度第20000臺叉車下線，實現(xiàn)30年累計10000臺、3年累計10000臺、1年10000臺、1年20000臺的跨越。2008年，合力工業(yè)園主要生產(chǎn)線已完成建設(shè)和搬遷。本部25000臺中小噸位內(nèi)燃叉車生產(chǎn)線已于今年6 月份完成搬遷。同時，工業(yè)園內(nèi)正在興建的10000 臺中小噸位內(nèi)燃叉車生產(chǎn)線將于08 年底完工。本部原有5000 臺產(chǎn)能的電瓶叉車生產(chǎn)線今年將完成搬遷，搬遷后的產(chǎn)能將擴至10000 臺左右。
   

      合力叉車的主要經(jīng)濟發(fā)展指標

   
      同時，占地400 畝左右的重裝工業(yè)園今年一季度已經(jīng)投產(chǎn)，主要是作為大噸位叉車的延伸，產(chǎn)品主要包括裝載機、14-32t內(nèi)燃叉車、堆高機和正面吊。目前主要產(chǎn)品正面吊、堆高機產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)均已相當成熟，在國內(nèi)部分港口及大型集裝箱廠市場銷售情況良好。
   
      談到合力叉車的發(fā)展，張孟青深有感觸。在他看來，合力能夠始終保持行業(yè)龍頭地位，與其堅持自主創(chuàng)新有非常大的關(guān)系。
   
      3、生產(chǎn)模式之變引發(fā)的信息化之變
   
      合力叉車的變化從1985年引進國外技術(shù)起，大致可以分為2個階段--1985~1994年是一種面向存貨的制造方式；1995年至2006年，開始逐步實現(xiàn)面向訂單裝配的生產(chǎn)模式。1995年不僅是合力叉車生產(chǎn)方式的分水嶺，也是合力叉車信息化建設(shè)的開端。
   
      過去，合力幾年設(shè)計一個產(chǎn)品，一個產(chǎn)品賣上幾年，如此往復(fù)，客戶的選擇面很小。而如今的合力，每月要生產(chǎn)3000多臺車，100多個品種，客戶可以根據(jù)自己的實際需要定制，這在過去是無法想象的。
   
      1985年，合力引進了當時非常先進的產(chǎn)品。國外產(chǎn)品是用模塊化的思想進行設(shè)計的，幾千個零部件，可以靈活組合成幾十種車型。這種設(shè)計思想的引入，讓合力的工程師大開眼界。
   
      當時，合力采取的是面向存貨的制造方式（MTS），即技術(shù)部門根據(jù)市場部門提供的市場調(diào)研報告，設(shè)計幾種"可能"滿足市場要求的車型，生產(chǎn)部門按照一年的計劃進行生產(chǎn)，然后銷售部門再將這些產(chǎn)品推銷給客戶。而引進技術(shù)的核心，是模塊化設(shè)計、模塊化生產(chǎn)，之所以要模塊化，是因為國外是采用的面向訂單的生產(chǎn)方式，即根據(jù)客戶的要求（訂單）來組織生產(chǎn)（ATO）。這種生產(chǎn)方式在80年代末，幾乎是不可想象的。
   
      然而，隨著市場的多元化，叉車行業(yè)有了越來越多的競爭者，客戶的選擇也多了。這時候如果合力叉車仍然延續(xù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，客戶可能會重新考量合力。合力開始尋求新的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部挖潛，降低成本、優(yōu)化計劃模式、生產(chǎn)流程。于是合力想到了ERP--那個時代的ERP，合力叉車1994年正式引入了當時美國EMS公司的ERP系統(tǒng)，這個系統(tǒng)在當時得以很好的應(yīng)用。
   
      但是，面對越來越個性化的客戶需求，合力感覺這個系統(tǒng)已經(jīng)不能全面滿足公司的發(fā)展要求，無法從根本上解決合力叉車面臨的現(xiàn)實問題。于是，合力決心重新研究基于模塊化的配置產(chǎn)品，吸取引進產(chǎn)品的優(yōu)點，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行模塊化劃分，將合力的服務(wù)模式定位成按客戶訂單裝配（ATO）。這個方式確定了以后，生產(chǎn)組織也對應(yīng)地分成幾大塊：動力系統(tǒng)、工作裝置、起重系統(tǒng)和車身系統(tǒng)，而叉車產(chǎn)品分為平臺、內(nèi)外飾和控制系統(tǒng)三個組成部分。
   
      面對這樣的生產(chǎn)組織方式和產(chǎn)品特征，在經(jīng)過多輪的研究之后，合力人下定決心開發(fā)一個適合自己需要的，能夠進行產(chǎn)品配置的ERP系統(tǒng)。2001年底，合力用了兩年開發(fā)出了自己的ERP軟件系統(tǒng)--HMS，這個軟件系統(tǒng)在公司本部實施兩年后，開始在整個集團各成員企業(yè)開始推廣應(yīng)用。
   
      張孟青坦言："當年我們也考慮過上國外的大型ERP系統(tǒng)，而且就我個人來說，如果當時選擇了那些大廠商的ERP系統(tǒng)，我不用承擔(dān)失敗的責(zé)任。但是我們還是選擇了自己開發(fā)，為此我們還組建了自己的軟件公司。原因很簡單，我們希望開發(fā)出真正適合合力的ERP系統(tǒng)，國外的ERP是很好，但是可能100個功能我們可能只用了40個，我們自己開發(fā)的ERP雖然只有80個功能，但是我們就用了80個功能！"。
   
      伴隨著HMS在合力的逐步實施，加上財務(wù)系統(tǒng)、CAD、CAE、OA、PDM、CAPP等應(yīng)用系統(tǒng)也的全面導(dǎo)入，合力的信息化版圖逐漸清晰起來：
   

    合力的信息化構(gòu)架

   
    以下的一組數(shù)據(jù)可以說明合力信息化的實施成果：
   

      由于這些需要采購的標準件、通用件、原材料的壓縮，擴大了批量采購的價格優(yōu)勢，方便了管理，由此而節(jié)約的采購費用和管理費用，每年就好幾百萬！如今的合力，每年可向用戶交付超過3萬臺、500多個不同品種的叉車，平均每臺叉車的交貨周期是4－7天！
   
      張孟青的體會是："如果沒有信息化，這些我們都不敢想象。在如今的合力，沒有人會問：信息化究竟給我們帶來了什么價值，只會說，我想在這個系統(tǒng)里面加個什么功能，不然我的業(yè)務(wù)開展起來太麻煩了！"
   
      當今中國的企業(yè)，唯一不變的是永遠在變。對于合力叉車而言，由于市場的變化引發(fā)了產(chǎn)品模式的變化，產(chǎn)品模式的變化引發(fā)了生產(chǎn)模式的變化，生產(chǎn)模式的變化又引發(fā)了信息系統(tǒng)的變化。

      4、從經(jīng)濟的角度去衡量信息化的價值
   
      張孟青介紹，合力的信息化系統(tǒng)大部分到了事業(yè)部一級。但，ERP系統(tǒng)還沒有管理到每道工序、每臺設(shè)備。他舉了一個例子：他為一個快速成長的企業(yè)做過咨詢，那個企業(yè)明確提出很多很多事情在它的系統(tǒng)里面可以不監(jiān)控。比如說領(lǐng)料，一般的企業(yè)可能還要有憑證，還有走一些手續(xù)，但是這家企業(yè)全部按照生產(chǎn)BOM的需要發(fā)料。倉庫定期盤點，如果損失在2%以內(nèi)可以視為合理損耗。這家企業(yè)的負責(zé)人認為：他們企業(yè)主要目標是爭取更多的客戶，銷售更多的產(chǎn)品，如果系統(tǒng)能夠有效幫助企業(yè)在這方面進行提升，損失那2%是值得的。當然，張孟青坦承，合力作為穩(wěn)步成長的大型國有企業(yè)，是不允許這樣的事情發(fā)生的。但是合力在實施信息化的時候，也會考慮為某些緩解的精細化所付出的成本，是否值得的問題！
    
      在張孟青眼里，成本不僅意味著直接的開支，還有很多間接的成本比如管理成本。合力的生產(chǎn)模式屬于典型的多品種小批量的生產(chǎn)方式，數(shù)量不多，但是種類非常多，變化快，同一物料編碼的物料，版本不同，按照道理來說應(yīng)該是分開管理的，但是在合力的系統(tǒng)里面就沒有分這么細。這并不代表合力忽視了一物一碼的編碼原則，而是合力發(fā)現(xiàn)，因為變化太多，如果全部區(qū)別對待的話，所付出的成本可能遠遠大于所帶來的效益。于是我們發(fā)現(xiàn)，實際上物料的很多變化，并沒有體現(xiàn)在系統(tǒng)當中，這是合力的獨特思維--簡化管理，降低管理成本。
   
      如果用現(xiàn)在流行的企業(yè)信息化構(gòu)架去看合力的信息化，會發(fā)現(xiàn)在合力的信息化版圖中缺少了MES這個重要的組成部分。合力并非缺少財力或者執(zhí)行力去實施MES，而是認為目前實施MES的時機尚不成熟。
   
      讓我們來看看合力是如何衡量MES實施的投入/效益的。
   
      假如上了MES后，一個工人按照任務(wù)要求搬運一個物料到另外一個事業(yè)部，他一按按鈕，MES就開工計時了。這時候這個工人推著車子往前走，手機響了，他接一個電話，花了30秒，然后繼續(xù)送料直至結(jié)束，那么這30秒計入成本么？從MES的統(tǒng)計來看，已經(jīng)把這30秒計入成本了，但是事實上企業(yè)不應(yīng)該把它計入成本，因為這不是企業(yè)應(yīng)該支付的。
   
      現(xiàn)在有非常多的成功的企業(yè)研究生產(chǎn)動作，研究流水線，研究精細化生產(chǎn)。因為從管理角度上說，如果企業(yè)精細的去管理這個事情，會發(fā)現(xiàn)有太多的地方是可以節(jié)約出來的。企業(yè)為每個員工支付工資，是按照他們的理論工作時間支付的，因此作為管理者，希望讓所有的員工在理論工作時間內(nèi)，發(fā)揮最大的工作效率是理所當然的！但是它的負面效應(yīng)也非常明顯--會讓人感覺企業(yè)會把員工的每一滴血汗榨干。
   
      張孟青認為，企業(yè)管理要人性化，要保證所有的員工在合理的范圍內(nèi)，即保證了生產(chǎn)，又保留了一定自主的時間。那么由此帶來的損耗，企業(yè)是必須要承擔(dān)的。從另外一個角度去看，企業(yè)為這樣的一種人性化管理支付的成本，就是一種社會責(zé)任。
   
      當然MES實施后，精細的地方還不止如此，合力重點衡量的，是如此精細的管理需要付出多大的成本，這些成本（包括管理成本、機會成本）的支出是否值得。
   
      合力的信息化價值觀使得信息化系統(tǒng)簡約而有效。而很多企業(yè)在實施信息化的時候，只看到了精細化管理所帶來的效益，缺忽略了為了達到各種精細化管理所需要付出的成本，導(dǎo)致很多"看起來很美"的信息化系統(tǒng)成為擺設(shè)。
   
      5、信息化最終要為企業(yè)的決策服務(wù)
   
      對于合力的信息化建設(shè)，張孟青始終保持冷靜與理性的態(tài)度。
   
      在合力工業(yè)園的建設(shè)過程中，董事會出于環(huán)保的需要，由以往采用焦炭提供能源改為直接使用電能。在做出這個決策的時候，董事會下了很大決心，因為當時焦炭的價格很便宜，更換能源設(shè)備，不僅重新購置設(shè)備的成本很高，而且新區(qū)的能源費用支出也會高出一截。然而，時過境遷，這兩年焦炭價格翻了幾倍，而電價不僅沒怎么漲，還分了峰谷電。董事會當年一個出于環(huán)保的決策，讓合力每年少支出好幾百萬能源費用，這不得不說是一個意外之喜。
    
      然而，張孟青思考的問題是，如果當年的決策跟現(xiàn)在相反，會是一個什么狀況？如何能夠做到科學(xué)決策？ 他認為，企業(yè)決策靠的不是僥幸，也不是靠的所謂的"眼光"，而是靠很多很多的經(jīng)營數(shù)據(jù)，只有在這些數(shù)據(jù)上分析出來的結(jié)果，才能作為企業(yè)決策的依據(jù)！因此張孟青又將眼光投向了他一手建立起來的信息化系統(tǒng)。在他看來，現(xiàn)在的合力，需要的不再是鋪攤子，而是如何提高這些系統(tǒng)中的信息質(zhì)量。因此他大力的要求各車間，各事業(yè)部提高信息的準確性和及時性。
   
      當然，也有不少人抱怨說，系統(tǒng)里面這么多數(shù)據(jù)，從來也沒看見領(lǐng)導(dǎo)去關(guān)注過。但是張孟青認為，養(yǎng)兵千日用兵一時，一旦公司需要就某些經(jīng)營事項進行決策的時候，這些數(shù)據(jù)都是寶貴的分析材料，這些數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，將直接影響合力叉車的未來！
   
      6、合力叉車信息化建設(shè)的啟示
   
      無疑，合力叉車的信息化建設(shè)取得了突出的成效。合力叉車的信息化系統(tǒng)已經(jīng)在無形當中融入了企業(yè)的各個業(yè)務(wù)流程，支撐了合力叉車迅速發(fā)展的大勢。合力叉車的信息化之道對其它企業(yè)有以下重要啟示：
   
      啟示之一. 信息系統(tǒng)應(yīng)用的核心目標是能夠有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)
   
      合力的信息化系統(tǒng)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需求建立起來的，在合力生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變過程中，有力地支撐了合力的快速發(fā)展。合力的信息化實施之路表明，信息系統(tǒng)是選擇自主開發(fā)，還是購買應(yīng)用系統(tǒng)，其實并不是最重要的，真正重要的是要有效地支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。只有有效地支撐企業(yè)業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)才能真正在企業(yè)生根發(fā)芽，成為企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，與企業(yè)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。
   
      啟示之二. 信息系統(tǒng)建設(shè)需要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
   
      信息化建設(shè)是永無止境的，要結(jié)合信息技術(shù)的最新發(fā)展趨勢和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整企業(yè)信息化規(guī)劃。隨著企業(yè)的發(fā)展，信息化系統(tǒng)將在廣度和深度兩方面不斷拓展，因此，企業(yè)需要做好信息化規(guī)劃，完善信息化建設(shè)的相關(guān)制度，明確信息化的年度實施計劃，保持一支高效的信息化團隊和一批長期的信息化合作伙伴，實現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
   
      啟示之三. 信息化建設(shè)需要把握好業(yè)務(wù)部門的需求
   
      信息化建設(shè)存在"飛輪效應(yīng)"，剛開始的時候推動信息化應(yīng)用很難，但是隨著信息化系統(tǒng)的深化應(yīng)用，系統(tǒng)的內(nèi)部用戶越來越多，就會不斷提出軟件開發(fā)需求，其中有些是合理的，也有些需求對于局部有意義，但對于企業(yè)發(fā)展的整體沒有意義，因此，對于業(yè)務(wù)部門提出的改進建議和需求，信息化部門應(yīng)該進行仔細分析和把握，控制不合理的需求，對于合理需求也應(yīng)當有步驟地實施。
   
      啟示之四. 信息化建設(shè)需要考慮管理的"粒度"，綜合考慮ROI和TCO
   
      信息化系統(tǒng)的功能設(shè)計得越細，投入的成本就會更高，而對使用人員的要求也會更多，因此，企業(yè)信息化建設(shè)需要把握合理的"粒度"，綜合平衡建設(shè)信息化系統(tǒng)的投入產(chǎn)出比，控制總體擁有成本，避免信息化的"高消費"。
   
      7、后記
   
      在動態(tài)多變的市場上，企業(yè)唯一不變就是不斷變化。也許在不遠的將來，合力叉車這條巨輪又會駛向一片新的"藍海"，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式會再次發(fā)生重大的調(diào)整。有了務(wù)實而有具有前瞻性的信息化實施理念，筆者相信，到那時，合力的信息化系統(tǒng)也會隨著企業(yè)的跨越式發(fā)展而實現(xiàn)新的突破。