１.香江集團風采

香江集團創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團。

集團業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領(lǐng)域：香江集團投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機構(gòu)金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

 

商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)項目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進的物流中心平臺。

 

房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

 

金融領(lǐng)域：香江集團是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

 

冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領(lǐng)域做大做強奠定了基礎(chǔ)。

 

2、香江集團管理變革與信息化需求

 

“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要——深化內(nèi)部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

 

香江集團董事總裁翟美卿認為，“推行全面預算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”；香江集團 財務(wù)總監(jiān)肖峰雷認為，隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務(wù)管理和全面預算管理。全面預算管理通過根據(jù)表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預算目標。在經(jīng)營期末，預算還可以作為業(yè)績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。

 

2003年4月，香江集團聘請專業(yè)顧問公司做財務(wù)培訓；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預算管理體系。

 

3、香江集團預算管理流程

 

2004年4月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財務(wù)管理部一個半月的調(diào)研，出臺了香江集團地產(chǎn)項目公司的預算管理方案，香江集團下屬的地產(chǎn)項目公司在手工模式下試運行全面預算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

 

1）編制預算準確性不夠

 

香江集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

 

2）預算實時控制成本高

 

手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預算執(zhí)行結(jié)果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現(xiàn)。某些設(shè)計的預算控制變成了事后分析。

 

3）頻繁變更降低預算監(jiān)管效果

 

因為編制不準確，造成集團出現(xiàn)每月都進行預算調(diào)整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管， 預算調(diào)整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

 

4）缺乏防患未然的預警

不能對重要事項的執(zhí)行偏差進行預先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時機。提供從預算目標下達、到預算編制、到預算執(zhí)行與控制、到預算分析與調(diào)整、到預算考核評價的完整預算應(yīng)用流程；并 

與ERP其它組成部分無縫集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動態(tài)預算執(zhí)行的分析。

 

4、全面預算管理軟件與應(yīng)用

 

為解決全面預算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團下屬企業(yè)預算管理精英，組成8人預算小組，對集團下屬所有企業(yè)進行調(diào)研，修正預算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團預算管理體系。

 

2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務(wù)集中管理方案實施的前提下，經(jīng)過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實現(xiàn)了全面預算的全流程管理、預算監(jiān)控與預警機制。

 

香江集團的全面預算管理應(yīng)用具有以下特點：

 

1）、所有業(yè)務(wù)部門參與預算管理

香江集團推行的集團全面預算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

同時，按照每個部門的職責，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預算進行相應(yīng)的預算組織分配。從而保證預算數(shù)據(jù)來源的全面。

 

2）、地產(chǎn)項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預算考核指標

根據(jù)香江集團本部、房地產(chǎn)項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點，預算小組確定了相適應(yīng)的預算考核指標，并確定指標的業(yè)務(wù)含義和計算公式。同時，借助集團財務(wù)管理平臺，預算考核可以在全集團內(nèi)統(tǒng)一標準。

例如，香江集團本部重點在于投資預算、財務(wù)費用預算、籌資預算和管理費用預算。

 

3）、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預算

香江集團的全面預算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預算資產(chǎn)負債表、利潤表和收支表等。

 

4）、執(zhí)行嚴格的預算控制

香江集團針對不同的預算指標，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預算，同時要求管理費用總額不能超過預算額度例如，地產(chǎn)項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設(shè)置的預算考核指標，但是只有其中的“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標要求不能超過預算，同時管理費用總額不能超過預算額度，而其它明細項目的預算額度只作為參照分析，而不強制控制。

 

5）、預算調(diào)整必須嚴格流程化

為了預算管理的嚴肅性，香江集團規(guī)定，所有收支都必須有預算前提。如果發(fā)生預算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導、主管領(lǐng)導以及預算管理委員會的集團審批之后，才能執(zhí)行。

 

雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預算制度，保證預算申報數(shù)據(jù)嚴謹性，同時進一步細化預算內(nèi)容，為2006年預算制定打下堅實的基礎(chǔ)。

 

 

6）、重大指標的預警機制

對于一個下屬機構(gòu)眾多的集團企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預算指標執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團管理目標要求，設(shè)計出不同預算考核指標的預警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項目公司的工程造價一旦超出當年預算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，以便進行及時調(diào)整。

 

5、實施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預算管理解決方案，使得集團預算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細化、量化，特別是預警功能，使得集團領(lǐng)導真正掌控企業(yè)！”——香江集團 財務(wù)總部 財務(wù)管理部經(jīng)理張永清認為。

 

1）快速、準確完成預算編制與匯總

用友ERP預算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團分布全國各地的機構(gòu)能夠同一時間報送各自的預算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預算編制導航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預算指標和執(zhí)行情況時快捷和準確，大大降低了相關(guān)人員的工作強度，提高了工作成果的質(zhì)量。

 

2）實現(xiàn)實時預算控制

用友ERP預算管理系統(tǒng)可以在財務(wù)和項目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時，就自動檢測預算額度，按照設(shè)置的預算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運營處于集團管理層的預想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風險，強化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

 

3）規(guī)范預算調(diào)整流程

基于工作流平臺的用友ERP預算管理系統(tǒng)不但具有預算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預算調(diào)整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現(xiàn)了預算調(diào)整流程的規(guī)范。

 

4）重大指標的預警

用友ERP全面預算管理系統(tǒng)提供的預警平臺，可以設(shè)置由預警內(nèi)容、預警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異?，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。

 

5)香江集團將信息技術(shù)與管理有機融合，構(gòu)建了財務(wù)集中核算和以項目預算為核心的全面預算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、對項目進行實時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

 

具體講：

在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；

在控制上，各個分子公司財務(wù)人員和項目人員利用精細的全面預算，對包括項目過程在內(nèi)的所有經(jīng)營活動進行實時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團管理層可以隨時掌握預算計劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。