2016年的生鮮電商行業(yè)依舊風(fēng)云變換，近日就有手握亞馬遜投資的美味七七倒下了。與此同時(shí)，各大電商巨頭還在繼續(xù)加碼生鮮領(lǐng)域，生鮮電商的整合也將愈演愈烈。在這種情況下，至今成立已經(jīng)有8年的老牌生鮮電商企業(yè)沱沱工社究竟如何看待生鮮行業(yè)的發(fā)展?面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，沱沱又將做怎樣的戰(zhàn)略選擇?沱沱工社CEO杜非近日就接受了第一物流網(wǎng)·現(xiàn)代物流報(bào)的專訪，詳細(xì)闡述以上問題。

　　沱沱工社杜非

　　一問：沱沱工社現(xiàn)在還是全產(chǎn)業(yè)鏈模式嗎?

　　杜非：我們2014年開始就不是全產(chǎn)業(yè)鏈了。產(chǎn)品有外采，物流也是和第三方物流公司合作，原產(chǎn)地體系也都是用訂單制做，自己做的話投入會(huì)非常高。所以對(duì)于全產(chǎn)業(yè)鏈模式我們有放棄，有優(yōu)化，有提升，核心來講就是把工業(yè)化的、零售業(yè)化的這些東西引入到沱沱工社，而不是純粹的死守著一個(gè)過去的有機(jī)農(nóng)場(chǎng)去做。一句話來講就是讓它更市場(chǎng)化。

　　二問：做生鮮電商有怎樣的難點(diǎn)問題?

　　杜非：一是商品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常高，我們現(xiàn)在很難找出一個(gè)商品說只有沱沱工社有，商品的同質(zhì)化跟生鮮電商這個(gè)行業(yè)在農(nóng)產(chǎn)品的前端的運(yùn)作上這個(gè)鏈條缺失有關(guān)系。中國(guó)的農(nóng)業(yè)最大的問題就是行政干預(yù)太多了，一個(gè)區(qū)縣，領(lǐng)導(dǎo)說種什么整個(gè)區(qū)縣就全部種什么，然后同質(zhì)化的產(chǎn)品賣不掉，最終受害的還是農(nóng)民。其實(shí)我覺得這還是沒有市場(chǎng)化的原因。

　　我是不希望政府的相關(guān)政策在農(nóng)民身上犯錯(cuò)，因?yàn)橐坏┓稿e(cuò)，農(nóng)民就將付出一生的成本。

　　二是農(nóng)產(chǎn)品沒有實(shí)現(xiàn)商品化。中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)體系就是農(nóng)民只管種，但他種出來的是產(chǎn)品，不是商品，而沒有商品化這個(gè)問題你讓一個(gè)公司去解決，目前看來是很困難的。

　　三問：做生鮮電商為什么毛利低?

　　杜非：一是獲客成本比較高，這個(gè)里面又包含獲取客戶和維持客戶兩個(gè)方面;第二就是物流成本比較高;第三是損耗比較高。但對(duì)我們整個(gè)行業(yè)來講，獲客成本和損耗都得到了很好的控制，但物流問題卻沒有一個(gè)人能解決。

　　四問：如何降低生鮮損耗?

　　杜非：我們的損耗率全年下來都不到2%，一是我們將零售業(yè)的工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)引入進(jìn)來，就是你要把產(chǎn)品變成商品，在這個(gè)商品化的過程中，就有一個(gè)損耗防控和存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)體系，它能有效降低損耗。二是用零售業(yè)的管理方式，零售業(yè)就是要把用戶需求、訂單變化和庫存管理以及進(jìn)貨管理結(jié)合起來。

　　五問：平臺(tái)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上是怎樣的?

　　杜非：沱沱工社的產(chǎn)品在平臺(tái)上能占到40%，沱沱農(nóng)場(chǎng)的占5%左右，剩下的30%是我們的委托加工品牌。比如說我們的兩款大米，一款在曹妃甸，一款在五常，地不是我們的，種植者不是我們的，但是標(biāo)準(zhǔn)是我們的，如果產(chǎn)1200噸大米，那么600噸是我的，這600噸就都是我的品牌。

　　六問：配送能力如何?

　　杜非：北京的倉儲(chǔ)系統(tǒng)建立時(shí)間較長(zhǎng)，也比較完善，現(xiàn)在北京將近有30個(gè)站點(diǎn)，3個(gè)調(diào)動(dòng)分撥中心加上配送站。我們也在上海建立了倉庫，但上海沒有站點(diǎn)，上海從倉之外的配送全都簽給了第三方。

　　現(xiàn)在自營(yíng)物流和第三方物流的比例是各一半，但馬上要三七分，自營(yíng)占三，第三方占七。我們跟京東正在談，以后促銷訂單可能就交給順豐冷運(yùn)，因?yàn)樗乃俣茸羁?。日配的訂單就交給京東。

　　七問：農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈上游如何整合?

　　杜非：未來中國(guó)生鮮利潤(rùn)的來源就在上游。2016年開始我們一個(gè)大策略就是把上好的上游商品，以占股或聯(lián)合做商品合伙人的方式去做，用這種方式推動(dòng)產(chǎn)品的商品化。比如說這個(gè)人就有一千畝質(zhì)量非常好的蘋果，之后我們就負(fù)責(zé)把它商品化，我們可以出資金，銷路我們承包，我們還能提前預(yù)支它的運(yùn)營(yíng)成本，這樣的話，這個(gè)公司既不是你的，也不是我的，是我們共同的，形成一個(gè)商品合伙人的體系。

　　八問：海外進(jìn)口商品的采購模式

　　杜非：其實(shí)我們擅長(zhǎng)做的是進(jìn)口肉，進(jìn)口肉也是對(duì)我們銷售貢獻(xiàn)最大的品類。但因?yàn)橹袊?guó)是農(nóng)產(chǎn)品管控國(guó)家，咱們國(guó)家肉類的進(jìn)出口牌照總共就發(fā)了72張，所以我們也只能跟有72張牌照的五十多家公司合作，但有幾家你還合作不了，“中字號(hào)”的企業(yè)你沒法合作，他是給國(guó)家做戰(zhàn)略儲(chǔ)備，有些直接供應(yīng)中國(guó)的超市。

　　九問：如何給自己定位

　　杜非：我只能說我們的理念是不會(huì)變的，但定位是會(huì)不斷調(diào)整，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略怎么制定?我在慧聰制定戰(zhàn)略的時(shí)候，我給慧聰定三到五年的戰(zhàn)略，每一年到一年半調(diào)整一次，但我到沱沱就不是這樣了，只制定一到兩年的戰(zhàn)略，六個(gè)月調(diào)整一次。2015年年底，我們又決定不要定過多的戰(zhàn)略，唯一的戰(zhàn)略就是活下去。以后會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化隨時(shí)調(diào)整，每天都要審視自己。

　　十問：如何看待生鮮電商在未來的發(fā)展?

　　杜非：不見得我們這一代的生鮮電商都能走到生鮮電商真正成功的那一天，因?yàn)閲?guó)外不需要那么多生鮮電商撐著，中國(guó)也不需要。就像互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代到了現(xiàn)在也就天淘、京東差不多了，核心來講就是誰改變了人的購物行為和習(xí)慣，誰才是真正成功的。我們現(xiàn)在的生鮮電商平臺(tái)都沒有改變別人的習(xí)慣，可能都是我們?cè)谇懊婷α怂哪晡迥?，最后有人過來收割了，我認(rèn)為京東可能會(huì)有這個(gè)能力。