百思買把其供應(yīng)鏈從一個(gè)大量貨物的分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

　　很少有公司在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面進(jìn)行巨大的變革。百思買正在重新構(gòu)建其零售業(yè)務(wù)范疇，從而更加強(qiáng)烈專注于顧客需求。公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍π赂拍钫系慕Y(jié)構(gòu)，再也不是簡簡單單地把大量產(chǎn)品從工廠推向零售商店，而這種運(yùn)作方式，恰恰是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作非常擅長的領(lǐng)域?，F(xiàn)在，供應(yīng)鏈的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)靈活、快速響應(yīng)和準(zhǔn)確，精確的小型的，有能力即時(shí)出售商品的銷售商可以滿足部分特殊顧客的不斷改變的需求。從運(yùn)作效果上看，供應(yīng)鏈逐漸具有面向顧客的操作的特征。

　　百思買的變革是針對如何轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈中各種關(guān)系，從而使得合作戰(zhàn)略融合在其中。同時(shí)，百思買的變革也給我們提供了不僅僅是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運(yùn)作變革方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。百思買的變革說明了，諸多領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)鏈執(zhí)行者如何管理運(yùn)作成本，從而確保他們沒有錯(cuò)過滿足顧客需求的機(jī)會(huì)。構(gòu)建面向顧客的供應(yīng)鏈的單元可以把產(chǎn)品從生產(chǎn)中心“拉出”，而不是“推出去”，緩解生產(chǎn)線上工人在銷售方面的責(zé)任壓力，從而確保顧客需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的決策。

　　因此，百思買供應(yīng)鏈如何進(jìn)行變革？如何確定是否需要檢查生產(chǎn)線上的供應(yīng)鏈？這所有都依賴于競爭，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和顧客滿意的情況。
　
　　獲得顧客的需求

　　位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費(fèi)品市場上的領(lǐng)軍者，其擁有270億的市場份額，在49個(gè)州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項(xiàng)挑戰(zhàn)。首先，Wal-Mart和Target在其核心業(yè)務(wù)——消費(fèi)電子品、家庭辦公兩用設(shè)備，娛樂軟件和電器上，進(jìn)行著白炙化的競爭。其次，隨著消費(fèi)心理的成熟，顧客越來越重視產(chǎn)品的服務(wù)和技術(shù)支持，而對產(chǎn)品的超新技術(shù)方面不太在意。第三，公司發(fā)現(xiàn)，去商店購物的33%的顧客都是失望而歸?？偟恼f來，商店沒有關(guān)注于如何滿足顧客需求。

　　百思買總裁意識到他們需要對公司的未來進(jìn)行重新定位。萬能的方法顯然不是一個(gè)切合實(shí)際的答案，因此，百思買研發(fā)了一套戰(zhàn)略，專注于滿足8個(gè)不同統(tǒng)計(jì)地區(qū)的需求和顧客的期望。這意味著，放棄百思買商店原有的相似的混合產(chǎn)品和擺放的原有觀點(diǎn)；相反，每個(gè)店鋪在擁有滿足來自于所有地區(qū)不同需求的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，應(yīng)該把擁有的產(chǎn)品種類集中在1到2兩個(gè)地區(qū)需求上。這也意味著，商店需要在幫助顧客理解和制定關(guān)于增加復(fù)雜性產(chǎn)品的決定中扮演重要的角色；而復(fù)雜性的產(chǎn)品恰恰是當(dāng)今市場潮流的導(dǎo)向。

　　百思買首席信息官和副首席運(yùn)營官Bob Willett說，“產(chǎn)品解決方案升級非?？欤@使得顧客需求很難對付。我們試圖想扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當(dāng)于現(xiàn)代的家庭管家?！痹谟行┥痰辏饺速徺I助手可以陪伴來自于郊區(qū)的家庭主婦購物，從而使得這個(gè)購物過程變得即容易又輕松。

　　“配上以顧客中心的戰(zhàn)略”，可以從顧客的角度見證了顧客的購買經(jīng)歷，并且構(gòu)造一個(gè)適合本地區(qū)需求——專業(yè)性，充滿活力的年輕人，家庭主男和郊區(qū)的白領(lǐng)媽媽等，的新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細(xì)節(jié)方面也會(huì)對銷售產(chǎn)生巨大影響。例如，在California的分店，小型用具會(huì)對郊區(qū)的家庭主婦產(chǎn)生吸引力，當(dāng)把這些小型用具從大型電器所處的高檔貨架轉(zhuǎn)移到突出位置處的低檔貨架處時(shí)，就賣得非常好。

　　所有的決策都是以顧客為中心，例如，產(chǎn)品應(yīng)該擺放在什么位置；這些決策越來越多的是由百思買第一線的雇員做出。公司戰(zhàn)略要求賦予銷售人員更多關(guān)于如何促銷產(chǎn)品、混合產(chǎn)品和決定庫存水平的權(quán)力，從而滿足顧客需求。

　　到了2005年的秋天，僅有1/4的商店是采用了新的運(yùn)作模式，實(shí)施這種戰(zhàn)略，已經(jīng)得到了回報(bào)。公司的報(bào)告指出，在2005年的第二個(gè)銷售季度，新模式運(yùn)作下的商店的銷售量為其他商店的兩倍。

　　該是對供應(yīng)鏈進(jìn)行變革的時(shí)候了

　　百思買的供應(yīng)鏈?zhǔn)切聭?zhàn)略中一個(gè)可分離部分。為了支持公司的變革，供應(yīng)鏈需要在以下幾個(gè)方面做出變革。

　　非銷售活動(dòng)極大地促進(jìn)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。為了最大化銷售人員和顧客交流時(shí)間的效果，公司把一些非銷售活動(dòng)轉(zhuǎn)移到公司外部，從而提升供應(yīng)鏈運(yùn)作績效。例如，運(yùn)輸計(jì)劃是基于每個(gè)店鋪而制定的，這樣，店鋪的雇員就沒有必要花費(fèi)過多的時(shí)間把產(chǎn)品擺放到合適的位置。

　　雇員有更大的自主權(quán)對本地區(qū)的需求進(jìn)行服務(wù)。百思買給商店雇員在響應(yīng)需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設(shè)或者調(diào)整庫存管理計(jì)劃，這樣商店可以儲(chǔ)存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應(yīng)鏈需要對來自商店的信號做出快速反應(yīng)，從而，根據(jù)店鋪的新擬定的計(jì)劃重新配備運(yùn)輸或調(diào)整發(fā)送。新研發(fā)出來的軟件允許發(fā)貨者改變發(fā)送計(jì)劃，即使這一發(fā)送的貨物已經(jīng)在路上。

　　更好的信息流。供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作依賴于信息流的改善。銷售助手有權(quán)限接觸到，關(guān)于產(chǎn)品從生產(chǎn)地到商店的所有流動(dòng)信息，這樣銷售助手可以給顧客提供關(guān)于什么時(shí)候產(chǎn)品可以獲得母涌煽康男畔ⅰＩ痰昕梢園馴鏡昶痰南奐蘋氬返鬧圃旌頭⒒醯姆窒行慕薪渙鰲？/SPAN》Willett說，百思買正在研發(fā)具有這種溝通能力的軟件，并把其列入到一個(gè)為期3年的項(xiàng)目中，期望能修補(bǔ)其現(xiàn)有IT系統(tǒng)。

　　同時(shí)，公司也使得供應(yīng)鏈更加有效，減少了浪費(fèi)，獲得運(yùn)輸方面的更大的準(zhǔn)確性，從而減少削價(jià)行為。這意味著：

　　更高的發(fā)貨頻率和更小的發(fā)貨批量。聰明的網(wǎng)絡(luò)對靠近零售店的分銷中心給予了很多的關(guān)注?，F(xiàn)在，來自于亞洲的進(jìn)口——很多產(chǎn)品都在此被外包，被用集裝箱的方式運(yùn)到了兩個(gè)大型港口中心——Seattle和California的LongBeach。這些工廠向幾個(gè)大型的分銷中心和14個(gè)較小的自營分銷中心供貨。相對于小型工廠，流水線化的網(wǎng)絡(luò)可以處理更多產(chǎn)品。Willett說，“我們需要一個(gè)高速的分銷系統(tǒng)，這樣我們才可以把產(chǎn)品發(fā)送到需要的地方，而不僅僅是發(fā)送產(chǎn)品”。并且，裝卸貨物裝置時(shí)刻為店鋪的需求準(zhǔn)備著。

　　獲取信息的更多通路。發(fā)貨者和商店銷售助手將有可能獲得更多關(guān)于貨物狀態(tài)的信息。例如，會(huì)有關(guān)于延遲發(fā)貨等突發(fā)事件的一個(gè)自動(dòng)警報(bào)。預(yù)測模型的新技術(shù)可以儲(chǔ)存過去問題中的信息；當(dāng)相似的情況再一次發(fā)生的時(shí)候，系統(tǒng)可以回憶起已有解決方案。管理者可以利用這些信息幫助他們做出正確的決定。另外，其他17個(gè)百思買的供應(yīng)商可以采用一個(gè)CPFR（collaborative planning， forecasting， and replenishment）系統(tǒng)，從而與供應(yīng)商和賣者進(jìn)行電子化聯(lián)系和自動(dòng)補(bǔ)貨。
　
　　最好的預(yù)測。Willett說，“我們過去有很多層級上的預(yù)測”，從內(nèi)部部門到外部的合作者，例如供應(yīng)商。用Willett的話來說，零售商現(xiàn)在向著“唯一的真理處”努力，這就是說，百思買正在把來自于各個(gè)部門和合作伙伴的數(shù)據(jù)整合進(jìn)入一個(gè)集成化的產(chǎn)品預(yù)測系統(tǒng)中。

　　百思買的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變危及到了大型零售模式中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)了嗎？Willett認(rèn)為，變革使得這個(gè)大型零售模式更具競爭力，而不是削弱了其競爭力。在供應(yīng)鏈的最后端，即產(chǎn)品外包、轉(zhuǎn)運(yùn)、儲(chǔ)存、和分銷的方面，百思買將仍舊采用伴隨著大型國家級零售商的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在供應(yīng)鏈的最前端，百思買更加關(guān)注供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。Willett說，“通過理解顧客在局部地區(qū)的消費(fèi)情況，有助于我們成為一個(gè)更加準(zhǔn)確的零售商?！?/P>