它的客戶(hù)中有宜家、耐克、百思買(mǎi)等大公司，沒(méi)有人愿意做的城市配送業(yè)務(wù)，讓虹迪物流反而得到了超過(guò)業(yè)內(nèi)平均水平的利潤(rùn)率。 
　　
　　“當(dāng)時(shí)宜家每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)，在我聽(tīng)來(lái)更像噩耗?！焙绲衔锪鲃?chuàng)始人張鵬飛回憶說(shuō)。這是一家以“城市配送”（市內(nèi)門(mén)店和家庭配送）為核心的物流公司。 
　　
　　2005年剛拿下宜家物流業(yè)務(wù)的半年多時(shí)間里，宜家倉(cāng)庫(kù)徹夜通明，飛速增長(zhǎng)的理貨量讓工人們總是抱怨休息不好。張鵬飛在內(nèi)的7位公司管理層中有3位成天往庫(kù)里跑，公司其他業(yè)務(wù)幾乎無(wú)法顧及。張鵬飛感覺(jué)這種狀況再持續(xù)下去，就會(huì)丟掉項(xiàng)目。對(duì)剛剛成立半年，并且想以宜家這個(gè)大客戶(hù)打出品牌的虹迪物流來(lái)說(shuō)，這幾乎是致命的。 
　　
　　合同物流市場(chǎng)（和甲方簽訂一年以上的服務(wù)合同）主要分為城市配送和城際長(zhǎng)途業(yè)務(wù)，而通常是量大的長(zhǎng)途業(yè)務(wù)更賺錢(qián)。城市配送是整條供應(yīng)鏈的“最后一公里”，需要把一起配來(lái)的貨物分拆成成百上千個(gè)小批次，再依照顧客要求送到不同地點(diǎn)。 
　　
　　虹迪物流的城市配送業(yè)務(wù)并不是合適的掘金地—需求零散、無(wú)規(guī)律、單次貨量不大，而且利潤(rùn)空間也不大。當(dāng)他們穿上宜家制服，就必須為顧客組裝家具；服務(wù)于百思買(mǎi)的時(shí)候，又要精于介紹各種家電功能，而且還必須準(zhǔn)時(shí)在顧客家門(mén)前現(xiàn)身。 
　　
　　2005年，越來(lái)越多的公司推出了“配送到門(mén)服務(wù)”，城市配送業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)期。此前成功的物流商人，除了國(guó)資背景的，多是自己跑車(chē)出身，他們樂(lè)于做利潤(rùn)較高的長(zhǎng)線(xiàn)和批量的生意，而且對(duì)于外企繁瑣的質(zhì)量要求“始終無(wú)法理解”。 
　　
　　合同物流市場(chǎng)大都靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。90％的車(chē)主是個(gè)體戶(hù)，為省錢(qián)吃住都可以在車(chē)上，超載是壓價(jià)的常規(guī)手段。有意外包物流業(yè)務(wù)的公司把低價(jià)視為常態(tài)，從而也只敢把簡(jiǎn)單的儲(chǔ)存運(yùn)輸功能交給第三方。物流公司們?yōu)楦?jìng)標(biāo)奇招迭出，但走不出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。 
　　
　　但城市配送這一物流業(yè)的累活卻讓張鵬飛在同質(zhì)化的物流業(yè)內(nèi)找到了難得的差異化。據(jù)張鵬飛提供的數(shù)據(jù)，虹迪去年銷(xiāo)售額將近3個(gè)億，利潤(rùn)率甚至比行業(yè)平均水平多了幾個(gè)點(diǎn)?！“牙刍钭龊?nbsp;
　　
　　創(chuàng)業(yè)之前，張鵬飛和幾位海歸朋友一起從事物流行業(yè)咨詢(xún)。他們發(fā)現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象，不少跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)找不到物流合作商。1980年代末進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日用品巨頭寶潔，面對(duì)這種情況選擇了自己培育物流公司，“寶供”和“寶運(yùn)”一南一北兩大第三方物流公司由此發(fā)跡。而更多的市場(chǎng)需求，卻仍無(wú)法被滿(mǎn)足，尤其是當(dāng)時(shí)正在興起的城市配送業(yè)務(wù)。 
　　
　　張鵬飛2005年成立了虹迪物流公司，將業(yè)務(wù)重心確定為城市配送。公司很快接了一些量大價(jià)低的家電和快消品生意?！?00多萬(wàn)的注冊(cè)資金不能亂用，這樣的策略能夠把鋪在北京、上海、廣州的站點(diǎn)撐起來(lái)?！毙鹿窘M建6個(gè)月以后，張鵬飛從之前做過(guò)咨詢(xún)的宜家那里聽(tīng)到了一個(gè)城市配送的招標(biāo)項(xiàng)目。 
　　　
　　北歐家居企業(yè)宜家極度重視客戶(hù)體驗(yàn)，門(mén)店里隨處可見(jiàn)坐著或躺在展示區(qū)休息的顧客。給顧客最大的自由度，意味著服務(wù)上的精細(xì)，宜家向自己的物流商提的標(biāo)準(zhǔn)是，每月準(zhǔn)點(diǎn)率要達(dá)到98％，投訴率在0.4％以?xún)?nèi)。這意味著一個(gè)月中堵一次車(chē)，可能整個(gè)月度指標(biāo)就達(dá)不到。宜家的要求是，連續(xù)兩個(gè)月不達(dá)標(biāo)，就發(fā)嚴(yán)重警告，連續(xù)三個(gè)月宜家就有權(quán)終止合同，另行招標(biāo)。 
　　
　　這么嚴(yán)格的要求讓許多物流公司覺(jué)得沒(méi)有必要。而宜家苦惱的是，當(dāng)時(shí)它在全國(guó)只有兩家店，根本就沒(méi)有太多貨量，這也就損失了談判的籌碼。在和兩家大的國(guó)資物流公司解除合同后，宜家決定效仿前人，自己去培養(yǎng)那些剛剛成長(zhǎng)的物流公司。 
　　
　　由于早先做咨詢(xún)的經(jīng)歷，張鵬飛和宜家招標(biāo)部門(mén)有過(guò)良好的交流。這次招標(biāo)，宜家只審看了虹迪的管理思路、培訓(xùn)計(jì)劃以及簡(jiǎn)易的管理軟件。2005年7月，虹迪和另外兩家小公司被納入了宜家的物流體系。 
　　
　　剛一接手宜家項(xiàng)目，虹迪就有點(diǎn)措手不及。宜家當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)快速，每天的配送量也增加到300至500張配送訂單，這需要揀貨3000至5000件。工人們每晚拿著訂單在偌大的倉(cāng)庫(kù)里尋找貨物，然后再將相近線(xiàn)路的貨物放在同一個(gè)區(qū)域，等待裝上同一臺(tái)車(chē)。這個(gè)過(guò)程總會(huì)持續(xù)到凌晨四五點(diǎn)。這不僅影響每早8點(diǎn)鐘的發(fā)車(chē)配送，更讓錯(cuò)誤率一直降不下去。 
　　
　　增加核對(duì)訂單的次數(shù)，增加一班人手……所有的解決方案似乎都繞不開(kāi)“人肉”，公司管理層成天往庫(kù)里跑找解決方案，公司其他業(yè)務(wù)也受到影響。當(dāng)倉(cāng)庫(kù)里堆下了兩班60多個(gè)工人時(shí)，張鵬飛決定冒個(gè)險(xiǎn)?！盀槭裁粗暗奈锪魃虥](méi)有開(kāi)發(fā)一套理貨系統(tǒng)呢？”張鵬飛知道，一旦失敗，時(shí)間、精力不論，很有可能會(huì)喪失宜家的信任。 
　　
　　公司挖來(lái)了微軟的高級(jí)經(jīng)理，一套完整的配貨系統(tǒng)在四個(gè)月后順利開(kāi)發(fā)出來(lái)。它基于貨物目的地的不同區(qū)域、最優(yōu)行車(chē)路徑、貨物體積等指標(biāo)，不僅計(jì)算出讓>>整個(gè)分裝流程自動(dòng)化，還能設(shè)計(jì)最節(jié)約時(shí)間的行車(chē)路徑，甚至能把先到的貨物排在離車(chē)門(mén)最近的位置，整個(gè)運(yùn)算流程不過(guò)五分鐘。整個(gè)理貨流程一般在午夜12點(diǎn)前就順利完成。 
　　
　　“投入其實(shí)比預(yù)想的要低，難度在于把物流環(huán)節(jié)上各個(gè)動(dòng)作理順。”張鵬飛說(shuō)。時(shí)任聯(lián)合利華物流高層的楊亦鳴認(rèn)為，大公司通常認(rèn)為為單一業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)軟件并不劃算，而依靠人肉就能夠解決的問(wèn)題，在它們看來(lái)就不該投入不可控的成本。 
　　
　　此后，這套軟件和它的升級(jí)版成了虹迪提高效率的必選工具，還專(zhuān)門(mén)申請(qǐng)了專(zhuān)利。員工的熱情也被調(diào)動(dòng)起來(lái)，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)工人減少了工作時(shí)間，送貨員也因?yàn)橐惶炷芏嗯軒讉€(gè)地方而增加了收入。 
　　
　　直到9個(gè)多月以后，虹迪才將投訴率穩(wěn)定在了0.4％以?xún)?nèi)。以為解決了出車(chē)效率，就能夠降低投訴的思路，并不完全正確。顧客們對(duì)送貨員的態(tài)度、組裝熟練程度甚至外表等問(wèn)題都有著挑剔的眼光。 
　　
　　虹迪自建了小型呼叫中心，但電話(huà)回訪(fǎng)看來(lái)并不夠。張鵬飛要求管理層都投入到一線(xiàn)送貨服務(wù)中去，以便更好地了解客戶(hù)態(tài)度和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。一些先前沒(méi)有預(yù)料的小狀況被陸續(xù)發(fā)現(xiàn)。如有顧客埋怨送貨員頭發(fā)太油，形象較差，虹迪就要求工人們剪短發(fā)，并為他們定期提供摩絲。 
　　
　　虹迪還建立了績(jī)效持續(xù)改進(jìn)小組，試圖將客戶(hù)端所遇到的一切問(wèn)題都納入考評(píng)體系。如何輕聲慢氣地向顧客解釋?zhuān)绾慰刂平M裝時(shí)間都有著詳盡的要求。宜家30多種類(lèi)型的家具，虹迪都做了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并分別頒發(fā)證書(shū)。虹迪員工按照擁有證書(shū)多少分成五個(gè)級(jí)別，級(jí)別越高，工資基數(shù)越高，在公司內(nèi)部也越能獲得尊敬。 
　　
　　“30多個(gè)種類(lèi)，分別頒證書(shū)，員工以證書(shū)多為榮。員工越是多面手，調(diào)配人手的時(shí)候就越方便?！睆堸i飛說(shuō)。 
　　
　　在接到宜家業(yè)務(wù)的頭兩年里，這筆訂單剛剛超過(guò)虹迪整體業(yè)務(wù)量的10％，而虹迪顯然投入了不成比例的精力。不久之后，付出就得到了回報(bào)。宜家在廣州、深圳新開(kāi)了門(mén)店后，到門(mén)配送業(yè)務(wù)仍然放心地交給了虹迪。另一些由工廠(chǎng)到總倉(cāng)的走量業(yè)務(wù)也讓虹迪分到了一杯羹。“在復(fù)雜業(yè)務(wù)上難以被取代，那么簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)就像是獎(jiǎng)品了?！睆堸i飛說(shuō)。 
　　
　　2007年，虹迪物流銷(xiāo)售過(guò)億。得益于越來(lái)越多的公司推出了“配送到門(mén)服務(wù)”，百思買(mǎi)、耐克等公司都把部分業(yè)務(wù)交給了虹迪。
　
　　專(zhuān)心做復(fù)雜的事情 
　　
　　隨著“城市配送”概念變得熱門(mén)，CEVA、中外運(yùn)等中外大型物流公司也開(kāi)始進(jìn)入這一市場(chǎng)。張鵬飛舍棄了家電和部分快消業(yè)務(wù)，它們利潤(rùn)較低，多為簡(jiǎn)單的整車(chē)運(yùn)輸，很難提供什么額外服務(wù)。公司把精力更多地放在了自己的長(zhǎng)處—那些復(fù)雜業(yè)務(wù)上，比如服裝物流生意。 
　　
　　“大公司大都不愿意把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，但例外的是在復(fù)雜業(yè)務(wù)上做到了難以被取代?！睏钜帏Q認(rèn)為復(fù)雜業(yè)務(wù)是物流業(yè)可以做出差異化的部分。 
　　
　　服裝物流的難度在于品類(lèi)多，生命周期短。同一款型的鞋子，因?yàn)椴煌叽a不同顏色，也會(huì)有幾十個(gè)不同的SKU（庫(kù)存量單位）。新品上市時(shí)，要求全國(guó)統(tǒng)一時(shí)間發(fā)售。某一個(gè)地區(qū)A貨好賣(mài)，另一個(gè)地區(qū)則是B貨搶得火熱，則必須長(zhǎng)途換貨。而三個(gè)月內(nèi)可能替代品就出現(xiàn)了，又會(huì)出現(xiàn)大面積的回收物流。這極大考驗(yàn)著虹迪的資源調(diào)配能力。 
　　
　　在和耐克、阿迪達(dá)斯合作后，虹迪更多地涉及了全國(guó)性業(yè)務(wù)。車(chē)輛控制就成了擺在眼前的難題。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)90％的貨車(chē)都是個(gè)體或小型車(chē)隊(duì)，和物流公司多是臨時(shí)雇用關(guān)系。市場(chǎng)里不乏帶著貨物失蹤者，為了幾升油和公司鬧糾紛的情況更不在少數(shù)。要他們遵守細(xì)碎規(guī)定更是難上加難。耐克內(nèi)部人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)條塊分割嚴(yán)重，運(yùn)力資源分散，管好車(chē)輛意味著提升反應(yīng)速度和降低差錯(cuò)率，這幾乎是我們的第一衡量標(biāo)準(zhǔn)。” 
　　
　　虹迪琢磨出的方案仍是建立考評(píng)體系，它把每次合作的車(chē)輛都納入系統(tǒng)。對(duì)有長(zhǎng)期優(yōu)秀紀(jì)錄的車(chē)輛，公司給予出車(chē)就結(jié)款的待遇，打破了業(yè)內(nèi)賬期（拉長(zhǎng)放款時(shí)間）的潛規(guī)則。當(dāng)這些優(yōu)質(zhì)車(chē)輛在某地沒(méi)有貨時(shí)，可以聯(lián)系當(dāng)?shù)氐暮绲险军c(diǎn)，公司會(huì)為這些車(chē)輛優(yōu)先安排貨源。體系建立4年來(lái)，培養(yǎng)了兩千多輛優(yōu)質(zhì)合作伙伴，這增加了虹迪對(duì)服務(wù)質(zhì)量的掌控力。 
　　
　　2009年，全國(guó)統(tǒng)計(jì)第三方物流企業(yè)的利潤(rùn)率只有3至5個(gè)點(diǎn)，仍是低利潤(rùn)行業(yè)。張鵬飛想做的是逐步讓客戶(hù)看到外包物流的價(jià)值。“國(guó)內(nèi)所謂外包物流和國(guó)外相比還比較低端，真正的庫(kù)存統(tǒng)計(jì)、供貨控制等含金量高的動(dòng)作仍是企業(yè)自己做，大公司對(duì)物流公司還并不信任。”他坦言，附著了這么多服務(wù)以后，自己的利潤(rùn)率只比行業(yè)平均高幾個(gè)百分點(diǎn)。