物流產(chǎn)品網(wǎng)（ID:products56）原創(chuàng)

　　抗疫走到今天，勝利的大局己定。如果說(shuō)抗疫的前半場(chǎng)，是全力防疫保人安全，那么下半場(chǎng)就是讓經(jīng)濟(jì)唱主角，要保經(jīng)濟(jì)發(fā)展、保就業(yè)、保社會(huì)穩(wěn)定，而這一切，最終要保的是企業(yè)，是中小企業(yè)不出現(xiàn)倒閉潮。

　　對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果說(shuō)疫情是考試，那么，后疫情時(shí)期才是企業(yè)的終極大考，才是中小企業(yè)的“生死劫”。后疫情時(shí)期，采取什么樣的行動(dòng)與對(duì)策，將是我們要探討的問(wèn)題。

　　一、后疫情時(shí)代的形勢(shì)

　　疫情對(duì)企業(yè)的影響，已無(wú)需贅言，每個(gè)人都有切膚之痛

　　2020年本來(lái)就是產(chǎn)業(yè)分水嶺之年，5G，人工智能，物聯(lián)網(wǎng)，區(qū)塊鏈等構(gòu)成的新一代基礎(chǔ)設(shè)施已然成型，必將引發(fā)劇烈的商業(yè)地殼運(yùn)動(dòng)。

　　去年的資本寒冬，從2018年就開(kāi)始的新一輪經(jīng)濟(jì)下行周期，人口紅利與流量紅利出現(xiàn)雙衰竭，狂飆增長(zhǎng)的黃金歲月終結(jié)，國(guó)際貿(mào)易摩擦系數(shù)增大，國(guó)內(nèi)消費(fèi)呈現(xiàn)非連續(xù)性增長(zhǎng)，標(biāo)志著一個(gè)高度不確定的時(shí)代到來(lái)了，而新冠疫情——人類(lèi)歷史上遇到的一場(chǎng)意外危機(jī)，再次加劇了這種不確定性。

　　在大環(huán)境好的時(shí)候，水大魚(yú)大，魚(yú)目混珠，公司之間的差別可能是好與不好，但在逆境、意外、危機(jī)來(lái)臨時(shí)，這個(gè)差別，就變成了生與死。此次疫情只是加劇了行業(yè)洗牌，即使沒(méi)有疫情，未來(lái)五年的主基調(diào)也是去泡沫化，走向更理性的繁榮。

　　很多人認(rèn)為，借鑒2003年非典，疫情過(guò)后將迎來(lái)報(bào)復(fù)性的消費(fèi)增長(zhǎng)。但我們要清楚，與2003年不同的是，2003年中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)的上升期，而新冠疫情發(fā)生前，中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)下行期，面臨著經(jīng)濟(jì)調(diào)整、行業(yè)轉(zhuǎn)化、國(guó)際矛盾加劇等問(wèn)題。

　　一方面中國(guó)已從2003年相對(duì)較小的經(jīng)濟(jì)體量發(fā)現(xiàn)成今天的全球第二大經(jīng)濟(jì)體，宏觀(guān)層面的影響不可同日而語(yǔ)。

　　另一方面，與2003年不同的是，目前消費(fèi)和服務(wù)行業(yè)己成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和持續(xù)增長(zhǎng)的重要因素，而消費(fèi)和服務(wù)行業(yè)恰巧是受疫情打擊的重災(zāi)區(qū)。

　　對(duì)企業(yè)而言，各行業(yè)都將經(jīng)過(guò)一輪優(yōu)勝劣汰的洗牌，即使是頭部企業(yè)，由于疫情會(huì)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈、客戶(hù)造成傷害，也將面臨挑戰(zhàn)，物流裝備行業(yè)也不例外。

　　雖然企業(yè)在疫情中都受到重創(chuàng)，可真正的沖擊往往是默然無(wú)聲的，大規(guī)模的隕落與新生將發(fā)生在后疫情時(shí)代的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”中

　　企業(yè)除了需要應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的困難和損失，及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)，更需要制定長(zhǎng)期的規(guī)劃和策略來(lái)盡力減少疫情帶來(lái)的負(fù)面影響，同時(shí)思考疫情之后行業(yè)和企業(yè)將面臨哪些發(fā)展機(jī)遇。

　　二、協(xié)同作戰(zhàn)，共生成長(zhǎng)

　　連接比擁有更重要，協(xié)同比分享更有價(jià)值，這里的協(xié)同是大協(xié)同，既包括企業(yè)之間，又包括企業(yè)內(nèi)部；這里的共生，具有新的內(nèi)涵與寓意，包括企業(yè)文化、凝聚力等人文內(nèi)容在內(nèi)。

　　1、開(kāi)放的力量

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，對(duì)于進(jìn)入數(shù)字化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，協(xié)同，首先要開(kāi)放。

　　2020年2月6日，支付寶發(fā)布十大社會(huì)緊缺疫情服務(wù)和開(kāi)發(fā)者“英雄帖”，一周之內(nèi)，就有超過(guò)1200位個(gè)人開(kāi)發(fā)者和服務(wù)商報(bào)名參戰(zhàn)，投入開(kāi)發(fā)用戶(hù)和機(jī)構(gòu)急需的疫情服務(wù)相關(guān)小程序，群防群控小程序是其中之一，服務(wù)商開(kāi)發(fā)的小程序模板，經(jīng)過(guò)機(jī)構(gòu)需求方簡(jiǎn)單配置就上線(xiàn)一款自己的小程序。

        如果說(shuō)平臺(tái)過(guò)去的開(kāi)放還有藩籬，而形成了各自的生態(tài)帝國(guó)，甚至不乏以開(kāi)放之名，收割入口之實(shí)的動(dòng)作的話(huà)，那么疫情重新定義了開(kāi)放，

　　疫情之后，商業(yè)世界會(huì)進(jìn)入開(kāi)放2.0階段。盒馬鮮生與云海肴、青年餐廳（北京）等餐飲企業(yè)“共享員工”，即滿(mǎn)足了盒馬自己激增的訂單需求，又能幫助餐飲企業(yè)消化成本。

　　美團(tuán)買(mǎi)菜也迅速跟進(jìn)，與莆田餐廳、鹿港小鎮(zhèn)、小南國(guó)等餐飲企業(yè)達(dá)成“共享員工”合作，而沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯(lián)想、58同城等很多企業(yè)相繼推出類(lèi)似的“共享員工”措施。 可以如是說(shuō)：開(kāi)放才是最好的護(hù)城河。

　　2、勞資的互動(dòng)

　　2019年年初，曾有過(guò)一場(chǎng)關(guān)于“996”的大討論，背景也是因?yàn)樵鲩L(zhǎng)放緩，公司希望提高產(chǎn)出，而員工覺(jué)得受到了剝削。

　　疫情對(duì)勞資關(guān)系的沖擊更重，公司會(huì)陷入不減薪，不裁員就難以生存的境地，員工也是上有老下有小，背負(fù)著車(chē)貸房貸。員工的抱怨、不滿(mǎn)、擔(dān)心等種種情緒就會(huì)滋生蔓延。

　　后疫情時(shí)期，員工心理仍然恐慌，有些員工不敢上班；員工對(duì)老板缺乏信任，對(duì)企業(yè)信心不足；長(zhǎng)期宅家，很多人的生物鐘都亂了，回到朝九晚五的工作節(jié)奏，一時(shí)難以適應(yīng)，工作懈怠，奮斗精神不足；許多員工上班精神不集中，工作效率不高。所有這些都要經(jīng)過(guò)互動(dòng)溝通來(lái)?yè)嵛浚瑏?lái)解決。

　　如何打破勞資壁壘，形成共同作戰(zhàn)的士氣，互動(dòng)溝通是主要的途徑：信任的基礎(chǔ)是高質(zhì)量的互動(dòng)，后疫情時(shí)期，需要與員工有更頻繁、更多的互動(dòng)，彼此了解，勁往一處使。

　　與員工坦率的交流意見(jiàn)，和員工分享困境，即有可能薪資減少，而活可能做的更多了。不能只要求員工共度時(shí)艱，也要做出補(bǔ)發(fā)薪資，或者薪資轉(zhuǎn)化為債權(quán)、期權(quán)的正式承諾。對(duì)于高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，增加未來(lái)預(yù)期收入；

　　通過(guò)互動(dòng)，讓員工了解企業(yè)面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)，堅(jiān)定信念與信心，為員工描繪未來(lái)發(fā)展的愿景，將企業(yè)家的事業(yè)激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。

　　傳達(dá)公司的社會(huì)責(zé)任和人文關(guān)懷，提升干部隊(duì)伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風(fēng)雨同舟、榮辱與共的決心。因疫情可能帶來(lái)新的協(xié)作方式，讓大家對(duì)新的協(xié)作及組織方式有總體認(rèn)識(shí)，明確新協(xié)作下要對(duì)任務(wù)及目標(biāo)管理策略大膽創(chuàng)新。

　　如果企業(yè)員工與企業(yè)能夠一致對(duì)抗后疫情，企業(yè)不要把精力花在裁員等員工糾紛上，員工也不要花時(shí)間在后疫情期間權(quán)益保障、仲裁等對(duì)雙方無(wú)意義的事情上，盡可能減少開(kāi)銷(xiāo)、同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)整理，凝聚力管理與業(yè)務(wù)梳理，相信大家就能靜待春暖花開(kāi)，重新上路。通過(guò)互動(dòng)統(tǒng)一思想，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，共同積極應(yīng)對(duì)時(shí)艱，克服困難。

　　人心是多元的，交流是復(fù)雜的，如果都站在自己一端思考，高筑心墻，則必然是雙輸。各讓一步，共聚合力，可迎得一片藍(lán)天。

　　3、文化的魅力

　　我們常說(shuō)企業(yè)文化。企業(yè)文化是向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力，人人知道，但真正落到實(shí)處，卻很難，疫情就是試鑫石。

　　大疫當(dāng)前，企業(yè)文化傳播與管理所激發(fā)的力量就是生命力。企業(yè)在大疫后期，越要回歸文化價(jià)值觀(guān)的管理。

　　阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘寶上線(xiàn)的故事，最近被屢屢提及。但是很多人忽略當(dāng)時(shí)的阿里比一般公司更難，更有可能關(guān)門(mén)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里有一位女員工被感染，全公司500多人在5月份突然要求被隔離。此時(shí)阿里平時(shí)反復(fù)掛在嘴邊的價(jià)值觀(guān)，轉(zhuǎn)換為驚人的組織能力與動(dòng)員能力，服務(wù)一天也沒(méi)有中斷，很多客戶(hù)甚至都不知道它出現(xiàn)了疫情，有很多公司，平時(shí)文化建設(shè)搞得轟轟烈烈，老板與管理者稱(chēng)兄道弟，基層這就是文化的力量

　　員工也打成一片，可一旦遇到困難就潰不成軍，這種公司文化外表漂亮，華而不實(shí)，一碰就碎，真正強(qiáng)大的文化是能夠聚沙成塔。

　　疫情之后，個(gè)體的工作、生活習(xí)慣，個(gè)體與組織之間的契約，乃至人與自然之間的關(guān)系都會(huì)重構(gòu)，企業(yè)文化建設(shè)更要放在重要位置。

　　有些中小企業(yè)與核心骨干缺乏長(zhǎng)期利益捆綁機(jī)制，一遇到危機(jī)及企業(yè)困境，核心人才留不住。團(tuán)隊(duì)不是彼此可以信任？而是以利相交，利盡則散。因此，建立獨(dú)立的企業(yè)文化，聚集向心力十分重要。

　　同時(shí)，宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進(jìn)入不了緊張狀態(tài)，上班無(wú)力，工作懈怠。為此企業(yè)要運(yùn)用文化價(jià)值觀(guān)與機(jī)制創(chuàng)新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，員工收心，首先收到企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)這個(gè)圓心上來(lái)，喚醒員工對(duì)公司使命和價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同，堅(jiān)定信念。

　　文化是一種信念，越是危難時(shí)刻，企業(yè)越要建立文化，凝聚人心，樹(shù)立企業(yè)要堅(jiān)定活下去的信念。讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價(jià)值感、意義感和存在感，才能真正與企業(yè)共克時(shí)艱，奮力前行。

　　患難之中才能見(jiàn)人心，疫情恰好可以給組織“擠水”，不必挽留不愿意一起劃槳的人。但同時(shí)也應(yīng)認(rèn)真反省企業(yè)文化，如何與員工重建信賴(lài)關(guān)系。不要一推就推到考驗(yàn)人性，世態(tài)炎涼上去，還是從自身找問(wèn)題更重要，亡羊補(bǔ)牢，不為晚也，

　　在后疫情時(shí)期，切切實(shí)實(shí)建立有特色的、符合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化，凝聚員工向心力和戰(zhàn)斗力，回歸文化與價(jià)值觀(guān)，重塑員工的使命感、責(zé)任感與事業(yè)激情。