需求和供應(yīng)是供應(yīng)鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應(yīng)端不斷地追求低成本，企業(yè)的盈利點就出現(xiàn)在兩者的動態(tài)平衡點上。從宏觀角度上來說，企業(yè)的縱向戰(zhàn)略決定了平衡點出現(xiàn)的范圍，而從微觀角度來說，企業(yè)的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

　　“整合供應(yīng)鏈”解決了企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同協(xié)作問題，但是如何才能突破企業(yè)的四壁圍墻，在供應(yīng)鏈的上下游之間形成有效的協(xié)同，這就需要將企業(yè)的供應(yīng)鏈再升級一個層次，進(jìn)入到"協(xié)同級供應(yīng)鏈管理形態(tài)"。

　　四、協(xié)同供應(yīng)鏈

　　你得擁有領(lǐng)袖魅力

　　“協(xié)同級供應(yīng)鏈管理形態(tài)”簡稱“協(xié)同供應(yīng)鏈”。

　　從整合供應(yīng)鏈的職能協(xié)作、部門溝通發(fā)展到協(xié)同供應(yīng)鏈，最顯著的變化是企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游也建立起了有效的協(xié)同機(jī)制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在供應(yīng)鏈上順暢地流動起來。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是：從整合級到協(xié)同級，其決定性因素不是技術(shù)，也不是流程，而是領(lǐng)導(dǎo)力!

　　原因很簡單，企業(yè)內(nèi)部的流程整合可以依靠權(quán)力權(quán)威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領(lǐng)導(dǎo)力，但即使領(lǐng)導(dǎo)力不足，只要方向正確，強(qiáng)行推動也可為之。但是，當(dāng)企業(yè)面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權(quán)力權(quán)威，是無法形成有效的協(xié)同機(jī)制的。這個時候，位于企業(yè)管理頂層的CEO或董事長的領(lǐng)導(dǎo)力，就成為了決定供應(yīng)鏈升級成敗與否的關(guān)鍵。

　　優(yōu)秀的供應(yīng)鏈企業(yè)，背后往往都有一位甚至數(shù)位領(lǐng)袖級的企業(yè)家。亨利·福特(福特汽車)、大野耐一和豐田章男(豐田汽車)、阿曼西奧·奧特加(ZARA)、麥克·戴爾(戴爾)、杰夫·貝索斯(亞馬遜)、柳傳志(聯(lián)想)、任正非(華為)……

　　在供應(yīng)鏈的升級過程中，誰主導(dǎo)了連接的構(gòu)建，誰就擁有最大的話語權(quán)。因此，阿里巴巴將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關(guān)鍵詞上，2016年是"重新連接"，而2017年則是"連接升級"。

　　連接的構(gòu)建，需要做三件事情，即供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力的三大目標(biāo)。

　　第一、指明方向：為供應(yīng)鏈制定愿景和戰(zhàn)略;

　　第二、協(xié)調(diào)統(tǒng)一：促使供應(yīng)鏈上下游合作伙伴風(fēng)險共擔(dān)、利益共享;

　　第三、獲得承諾：激勵供應(yīng)鏈合作伙伴為實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略而持續(xù)努力。

　　說起來輕松，但是做起來難!"構(gòu)建連接"是供應(yīng)鏈升級過程中最難的一關(guān)!因為連接的基礎(chǔ)從來都不是一成不變的，它會隨著市場環(huán)境的波動、政府政策的調(diào)整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰(zhàn)。因此這種連接是動態(tài)的、難以把握的、高度需要領(lǐng)導(dǎo)力的。毫無疑問，連接一定是大勢所趨!而主導(dǎo)連接的權(quán)力，是兵家必爭之地!

　　五、智慧供應(yīng)鏈

　　眼腦身配合

　　當(dāng)今時代，大數(shù)據(jù)、人工智能、機(jī)器人、無人機(jī)、物聯(lián)網(wǎng)、VR/AR、區(qū)塊鏈等新技術(shù)層出不窮，讓人眼花繚亂，茫茫然不知所措。假如沒有一雙慧眼，沒有一顆清醒的大腦，沒有一個靈活的身體，即便投入再多的資金，開發(fā)或購買再先進(jìn)的技術(shù)，也同樣無濟(jì)于事，對于建立真正的智慧供應(yīng)鏈毫無價值可言。

　　只有當(dāng)技術(shù)的應(yīng)用圍繞了三大目標(biāo)展開，才能真正驅(qū)動協(xié)同供應(yīng)鏈升級為智慧供應(yīng)鏈。這三大目標(biāo)便是：Visibility 可視化(眼)、Sensibility可感知(腦)、Adaptability可調(diào)節(jié)(身)。在《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》一書中，筆者將其稱之為VSA原則。

　　智慧供應(yīng)鏈的三大目標(biāo)

　　可視化Visibility(眼)：供應(yīng)鏈管理中有個概念叫做端到端(End to End)，上端延伸到原材料的采購，一級、二級、三級、N級供應(yīng)商，直至大地母親，下端延伸到一級、二級、三級、N級分銷商，直至最終用戶。對于這個長長鏈條上的企業(yè)，存在著所謂的“神龍效應(yīng)”：猶如一條神龍穿梭在云中，要不就是神龍見頭不見尾，要不就是見尾不見頭，根本看不清全貌，即：可視化程度不高。如果連供應(yīng)鏈的全貌都看不清楚，智慧更是遙不可及。因此，智慧供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫龅娇梢??？梢暬粌H僅指的是實物流的可視，還要包括信息流和資金流的可視，并且對三流的互動匹配關(guān)系要可視。

　　不要小看了這個可視化。毫不夸張地說，即便是當(dāng)今世界500強(qiáng)頂尖企業(yè)，也無法做到100%的可視化。這里面有人的問題、流程的問題以及IT系統(tǒng)的問題，而這些問題往往交織在一起，人(People)、流程(Process)和系統(tǒng)(Tool)，我們把他們稱之為供應(yīng)鏈管理的PPT。在可視化設(shè)計的時候，需要考慮如何把PPT進(jìn)行合理區(qū)隔，以便于后續(xù)問題的跟蹤和改善。

　　可感知Sensibility(腦)：“可感知”指的是，我們是否有能力快速撲捉到供應(yīng)鏈體系中出現(xiàn)的問題，并為下一步行動發(fā)出信號和預(yù)警?！翱筛兄辈煌凇翱梢暬?，但卻建立在“可視化”的基礎(chǔ)之上。“可視化”好比是我們在商場里安裝的攝像頭，它的覆蓋面有多寬，清晰度有多高，表示了我們的可視化程度有多高，但是僅僅有全面覆蓋的攝像頭，卻不能保證商場不丟東西，還需要“可感知”?！翱筛兄眲t好比在攝像頭上增加了動態(tài)圖像撲捉系統(tǒng)，能夠?qū)梢墒录M(jìn)行分析，并及時對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和報告。

　　在供應(yīng)鏈架構(gòu)中，“可感知”意味著一系列由事件激發(fā)的管理流程，即當(dāng)A事件發(fā)生時，觸發(fā)了B動作，以及后續(xù)一系列相應(yīng)的動作。例如，全球某處供應(yīng)源產(chǎn)地發(fā)生了地震，觸發(fā)了供應(yīng)鏈的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，供應(yīng)鏈危機(jī)處理團(tuán)隊會迅速在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布供應(yīng)鏈危機(jī)預(yù)警。

　　因此，可感知的前提是，我們需要有一套健全的考核和監(jiān)控指標(biāo)體系。這就好比我們在供應(yīng)鏈上構(gòu)建了一套神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，讓供應(yīng)鏈具備了感知能力。

　　可調(diào)節(jié)Adaptability(身)：智慧供應(yīng)鏈不僅僅要做到可視、可感知，還得要可調(diào)節(jié)。簡單而言，就是看見了(可視)，也感受到了(可感知)，但是假如沒有辦法做出及時的反應(yīng)和調(diào)整(可調(diào)節(jié))，前面的可視、可感知就失去了意義。

　　可調(diào)節(jié)也被稱之為供應(yīng)鏈的柔性Flexibility。好的供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循結(jié)構(gòu)化或模塊化的設(shè)計原則，體系內(nèi)部邏輯清晰，具備可拓展性。當(dāng)客戶的需求、市場條件等發(fā)生變化時，供應(yīng)鏈體系能夠快速進(jìn)行響應(yīng)和調(diào)整。

　　例如，前述地震發(fā)生被感知后，應(yīng)急響應(yīng)小組會通知相關(guān)部門組成專案組，小組成員將按照相關(guān)應(yīng)急流程進(jìn)行處理，例如啟用備用供應(yīng)商，或者使用備用原材料，甚至迅速組織團(tuán)隊在市場上購買并囤積現(xiàn)貨原材料等。

　　缺乏可調(diào)節(jié)能力(柔性)的供應(yīng)鏈在此時會面臨巨大的危機(jī)，即便知道了危機(jī)所在，但卻沒有能力做任何調(diào)整，或者調(diào)整的難度巨大、成本太高，企業(yè)在危機(jī)面前只能被動挨打，無能為力。

　　新技術(shù)與智慧供應(yīng)鏈