我們知道，供應(yīng)鏈管理不是個簡單的職能概念；它包括一系列的職能。

　　簡單地講，供應(yīng)鏈就是采購把東西買進來、運營來加工增值、物流配送給客戶。這三者是供應(yīng)鏈的執(zhí)行職能，在計劃職能的指導(dǎo)下運作，即采購遵從計劃的指令，買什么、買多少、什么時候買；生產(chǎn)遵從計劃的指令，加工什么、加工多少、什么時候加工；物流按照計劃的安排，配送什么、配送多少、什么時候配送。也就是說，供應(yīng)鏈以計劃為引擎，以采購、生產(chǎn)和物流為執(zhí)行職能，在主導(dǎo)企業(yè)如此，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶也是如此，環(huán)環(huán)相扣，逐級相連。

　　可以說，作為一個整體職能，供應(yīng)鏈管理是個虛無縹緲的概念。傳統(tǒng)上，它是由這三個執(zhí)行職能發(fā)展而來的。在有些公司，比如輕資產(chǎn)運作的企業(yè)，采購是供應(yīng)鏈的重頭戲，所以在采購的基礎(chǔ)上，向前延伸到運營和物流，成為供應(yīng)鏈職能。這就有了采購和供應(yīng)鏈管理的叫法——我的第一本暢銷書就是這樣命名的。在運營比較強的企業(yè)，運營職能向兩端延伸，覆蓋采購和物流，成為供應(yīng)鏈職能。這就是為什么在有些企業(yè)，供應(yīng)鏈隸屬與全球運營部；或者說，全球運營就是供應(yīng)鏈的代名詞。還有一些企業(yè)，比如物流配送扮演重要角色的企業(yè)，供應(yīng)鏈職能是在物流的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，物流人員在唱供應(yīng)鏈的主角，也就有了物流和供應(yīng)鏈管理的叫法。

　　在幫助企業(yè)改進供應(yīng)鏈管理時，我首先要了解的是在這個公司、這個行業(yè)，供應(yīng)鏈管理是怎么發(fā)展來的，具體是由哪個職能的人唱主角，判斷相關(guān)職能的強弱，以確定要改善的具體對象。正因為供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€跨職能的概念，改進供應(yīng)鏈管理，一定要落實到具體的職能：是計劃呢，還是執(zhí)行；是執(zhí)行中的采購呢，還是運營和物流。就當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀來說，離開了具體的職能，供應(yīng)鏈管理就成了屠龍之技，供應(yīng)鏈改進也就無從談起。

　　對于本土企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理上普遍存在兩個弱項：強于執(zhí)行而弱于計劃、對采購的重視度不夠。而這兩個領(lǐng)域，也正是供應(yīng)鏈改進投資回報較高的地方。

　　我們先說強于執(zhí)行而弱于計劃。供應(yīng)鏈的績效，表面上看是執(zhí)行的結(jié)果，其實更多的是計劃的結(jié)果。試想想，如果計劃想不到，執(zhí)行能做到嗎？即使做得到的話，也是以高昂的成本和庫存為代價。計劃弱，根本原因是對計劃不重視。不信，你問任何一個公司，如果采購員和計劃員各有一個空缺，兩個職位的薪酬都差不多，員工會搶著申請哪個職位？這時候，答案幾乎異口同聲的是采購員。我說，這就是為什么你們做執(zhí)行的這么辛苦了：計劃招不到最優(yōu)秀的人，就做不好計劃；計劃不到位，就得執(zhí)行來彌補，苦了一幫干活兒的人。

　　為什么員工不愿意去計劃部門？很簡單，計劃不受重視。啥叫重視？資源投入就叫重視——所有的重視，最終都得體現(xiàn)在資源的投入上；離開了資源投入，所有的重視都是空話。那么，重視計劃也很簡單：你得投入資源，最直觀的就是計劃員工的薪酬要上去。以前我在硅谷一家企業(yè)做全球計劃時，在全球七個主要的工業(yè)區(qū)都有分公司，每個分公司都有計劃員，總共有二三十名。一旦有計劃員空缺，我們就從分公司的物流、客服，甚至現(xiàn)場服務(wù)工程師中去找人，把他們最優(yōu)秀的員工挖過來。為什么大家愿意來做計劃員？因為計劃員的薪酬高，地位高，是各分公司運營經(jīng)理的左右手。

　　這個道理一經(jīng)點破，就很容易理解。對計劃職能如此，放到整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域也是。2016年7月份，我到深圳一家十幾億人民幣的企業(yè)，給中高層做系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束做總結(jié)發(fā)言時，董事長的第一句話，就是要給供應(yīng)鏈的員工加工資。這可是當(dāng)著他幾乎所有的中高級管理人員，以及供應(yīng)鏈的核心員工的面做的承諾。因為他理解了，給一個職能合適的薪酬，是重視一個職能的第一步。

　　與計劃類似，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，采購是另一個沒有受到充分重視的職能。在培訓(xùn)中，我經(jīng)常問學(xué)員，對于供應(yīng)鏈的三大執(zhí)行職能，公司最重視哪個？答案常常是生產(chǎn)運營，因為生產(chǎn)線上問題多多，大家都能看得見，感受得到。我繼續(xù)問，在你們的產(chǎn)品成本中，比如總成本是100元，有多少錢是付給供應(yīng)商？大家的答復(fù)也很一致：百分之五十、六十甚至七十的錢是付給供應(yīng)商的。表面上看，這是供應(yīng)商在賺我們50%、60%甚至70%的錢；實際上呢，是因為他們在干這些比例的活，為超過一半的供應(yīng)鏈增值活動負(fù)責(zé)。而采購呢，表面上看是個花錢的職能，實則擔(dān)負(fù)尋找、管理供應(yīng)商的重任，確保這過半的供應(yīng)鏈增值活動保質(zhì)、保量地完成。

　　所以，在供應(yīng)鏈管理的三大執(zhí)行職能中，采購挑的擔(dān)子最重。這在輕資產(chǎn)的企業(yè)就更不用說了：自己沒有生產(chǎn)職能，生產(chǎn)由供應(yīng)商來做，生產(chǎn)變成由采購來管理生產(chǎn)供應(yīng)商。就物流倉儲來說，現(xiàn)在自己有車隊、建倉庫的企業(yè)越來越少，從本質(zhì)上講，物流職能變成了采購對物流供應(yīng)商的管理。即使有的企業(yè)還設(shè)物流經(jīng)理，其主要任務(wù)也是管理物流供應(yīng)商，干的是采購的活。

　　而采購呢，又是供應(yīng)鏈領(lǐng)域最被誤解和低估的職能。這里有企業(yè)的認(rèn)識問題，也有對采購貪腐的顧慮，以及采購職能本身的能力問題，原因錯綜復(fù)雜，這里也不希望給出完整的解決方案。但是，不管怎么樣，如果采購還是一個人在公司的最后一站，那就注定沒法確保供應(yīng)商負(fù)責(zé)的增值活動，也就注定沒法全面提高供應(yīng)鏈的績效——不要忘了，過半的供應(yīng)鏈增值活動發(fā)生在供應(yīng)商處。