導讀 | 流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關(guān)系。如果搞不清這兩方面的關(guān)系，那無疑將給企業(yè)的運營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領(lǐng)域從業(yè)10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統(tǒng)的看法，非常深厚經(jīng)典，可以給到相關(guān)人員最最實效的幫助。

　　一、體系管理的局限性

　　1、體系一般只是門檻標準

　　體系達標不代表你優(yōu)秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認證的企業(yè)不計其數(shù)，但真正產(chǎn)品質(zhì)量超群、管理能力突出的企業(yè)卻鳳毛麟角。

　　由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要求，即所謂的最低標準（當然在中國，經(jīng)常有低于最低標準的產(chǎn)品也進入市場，這是一個市場管制的問題）。企業(yè)成熟后不能滿足于通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優(yōu)秀、乃至卓越的企業(yè)更是如此。

　　2、體系文件帶來管理上的“多張皮”

　　體系通常只聚焦經(jīng)營管理的一個方面，比如ISO9001關(guān)注質(zhì)量，ISO14001關(guān)注環(huán)保，ISO18001關(guān)注職業(yè)健康。但其實企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質(zhì)量、交期、成本、創(chuàng)新等方面，選擇最合適企業(yè)能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰(zhàn)略思維下，難免有著系統(tǒng)性不足的問題。

　　其次，由于體系本身不能脫離具體的經(jīng)營運作活動，那么當一個業(yè)務(wù)活動，比如產(chǎn)品制造，即涉及質(zhì)量、又涉及環(huán)保、還涉及職業(yè)健康時，這個活動的執(zhí)行過程就會在多套體系文件中都有闡述，而由于管理焦點不同，多套體系文件中對同一業(yè)務(wù)活動的描述可能還不盡相同。這種重復性的描述，使體系文件之間產(chǎn)生沖突的可能性變大，此外還會增加文件維護的難度。

　　而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題，就是使執(zhí)行變得更為困難。試想一項工作有好幾份指導文件，就好比打仗時有兩個不同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度，也就增加了執(zhí)行的復雜度?！岸鄰埰ぁ钡墓芾韼淼慕Y(jié)果通常就是沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實，這也是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之一。

　　3、體系文件通常是為了認證而編寫

　　我不確定是否這是中國的特有現(xiàn)象，或者是在國內(nèi)特別的泛濫，總之在我所接觸的范圍內(nèi)，“認證”似乎已經(jīng)變成一種極其低端的服務(wù)。企業(yè)會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證，更有甚者，希望直接花錢購買，或請他人代筆。這些體系文件的結(jié)局最后可想而知，一定是睡在書柜里。

　　在大多數(shù)企業(yè)中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析，更缺乏執(zhí)行者、供應(yīng)商和客戶的積極參與。各種操作細節(jié)沒有準確完整的描述，表單沒有根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗進行最大限度的優(yōu)化，過于強調(diào)控制而忽略操作者的工作習慣，都可能導致體系文件的可操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之二。

　　4、體系文件一般缺乏真正的責任機制

　　體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說這些人在體系文件失效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然是總經(jīng)理。

　　另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設(shè)計。如果沒有足夠的身份和授權(quán)，沒有規(guī)定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能使得體系文件的監(jiān)管得到改善。而一旦監(jiān)管失效，就不可能存在有效的數(shù)據(jù)采集和量化評價，持續(xù)改善就只能是一個“夢想”了。

　　二、流程管理，促進各管理體系間的融合

　　那么流程管理呢？在介紹流程管理的優(yōu)勢前，我認為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個專業(yè)領(lǐng)域的標準和規(guī)范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現(xiàn)促進體系間的融合，即以流程作為載體，實現(xiàn)從“多體系分離模式”到“一體化管理架構(gòu)”的轉(zhuǎn)變。

　　1、與戰(zhàn)略的銜接

　　企業(yè)可以基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、以及對標的成果，來設(shè)計和優(yōu)化流程，這個是和體系管理很大的區(qū)別。在設(shè)計流程的時候，你完全可以考慮新的商業(yè)模式或運作模式；但在設(shè)計體系文件的時候，很少有人這么做（因為體系只關(guān)注某一個方面）。

　　所以，流程管理不只是關(guān)注規(guī)范性，還強調(diào)客戶需求滿足和價值創(chuàng)造。優(yōu)秀的流程是以客戶的視角來引導業(yè)務(wù)的分析和優(yōu)化，而體系管理大部分還是以管控為目的。

　　因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站的更高，看得更遠。

　　2、系統(tǒng)性的控制

　　流程管理強調(diào)業(yè)務(wù)過程的“端到端”，并且關(guān)注流程之間的接口，設(shè)計流程時通常是從需求產(chǎn)生的起點分析到需求滿足的終點，并用文件對全過程進行定義和規(guī)范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理（多個流程通過接口關(guān)聯(lián)成網(wǎng)狀，就可以視作“面”了）。

　　而體系管理關(guān)注的更像是“點”，比如哪些活動可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的，那么就制定相應(yīng)的文件。首先，這些“點”會比較零散；其次，即使在一個體系內(nèi)部，體系文件之間的邏輯關(guān)聯(lián)性并不是非常清晰。

　　“線”和“面”上的統(tǒng)籌管理，與“點”上的局部管理相比，大局觀的差異性顯而易見。

　　3、“一張皮”的管理模式

　　事實上，每個體系管理中都會關(guān)注過程管理，程序文件的結(jié)構(gòu)中也確實包括流程這個組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的基礎(chǔ)。

　　把流程作為基礎(chǔ)的過程表達工具，在其中嵌入質(zhì)量、環(huán)保、職業(yè)健康等多種標準，就可以實現(xiàn)多套體系文件“合而為一”的效果，便于執(zhí)行和監(jiān)控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預算體系、風險/內(nèi)控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一張皮”。

　　4、專業(yè)化的分析和設(shè)計方法

　　流程在規(guī)劃、診斷、設(shè)計、優(yōu)化、評價方面都有很多成熟的方法或工具。這些方法和工具能讓流程設(shè)計的更加貼近實際業(yè)務(wù)，同時對跨部門接口和細節(jié)內(nèi)容表達的更完整、清晰，對流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導思路下，也更容易促進知識和經(jīng)驗的積累。