在海爾的網(wǎng)站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統(tǒng)一采購，實現(xiàn)每年降低材料成本5%;統(tǒng)一倉儲，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%;實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi);定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。

　　應(yīng)該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過億元的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運作海爾集團物料管理的經(jīng)驗和能力，都是海爾物流社會化后的競爭力所在。

　　但這種模式有弊端：

　　一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規(guī)范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。

　　為了滿足集團內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標準化(EDI)，海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。

　　眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等幾大主導產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。

　　但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導產(chǎn)品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

　　而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制;將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。