采購供應管理在企業(yè)經營管理和生產運作管理中是一個十分重要的間題。統(tǒng)計資料顯示，在鋼鐵企業(yè)的經營中，物料采購成本占產品總成本的60%一70%。因此，對鋼鐵企業(yè)采購成本控制的研究尤其重要。通過采購供應管理降低物料成本是企業(yè)增加利潤的一個極有潛力的途徑。此外，采購與庫存之間有密切的關系，采購管理不當，會造成大量庫存積壓，導致企業(yè)大量資金被占用，相應的管理成本也會增加。同時，采購管理本身的好壞還影響到供貨的價格、質量和及時性，進而影響到企業(yè)最終產品的價格、質量和銷售的及時性。由此可見，采購管理是企業(yè)降低成本的重要環(huán)節(jié)。

　　在市場競爭日益激烈的今天，用戶需求不斷變化。如何有效利用內部及外部資源實現(xiàn)采購的適時適量、保質保量、費用最省是企業(yè)中采購管理面臨的首要問題。而傳統(tǒng)的采購模式和采購流程存在很多弊端，不能有效滿足現(xiàn)代企業(yè)的要求。

　　供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是供應鏈管理是在現(xiàn)代科技背景下，產品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念。應用供應鏈管理的相關理論，實現(xiàn)準時化采購，成為當今企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢。

　　1 SCM基本理論

　　供應鏈(Supply Chain)是由美國學者邁克爾E波特的價值鏈理論發(fā)展而來的。它是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網絡。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包括所有加盟的企業(yè)，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。一個企業(yè)就是網鏈上的一個節(jié)點，每個企業(yè)內部的相關業(yè)務部門都是網鏈上的一個更小的節(jié)點，相鄰節(jié)點之間都是一種供應與需求的關系?，F(xiàn)代的供應鏈更注重企業(yè)與外部企業(yè)的聯(lián)系與合作，是一個范圍更廣的網鏈結構概念，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。

　　SCM是指人們認識和掌握了供應鏈各環(huán)節(jié)內在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎上利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面。是一種跨行業(yè)的管理，并且企業(yè)之間作為貿易伙伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同努力。

　　SCM主要解決以下問題:供應鏈產品需求預測和計劃、戰(zhàn)略供應商和用戶伙伴關系管理、企業(yè)內部與企業(yè)之間物料管理、產品設計與制造管理、節(jié)點企業(yè)的定位、設備和供應鏈生產的計劃跟蹤和控制、基于供應鏈的用戶服務、企業(yè)間資金流管理、內部與交互信息管理等。

　　2 供應鏈中的供應商管理

　　供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要方面。企業(yè)要在采購管理中體現(xiàn)供應鏈管理的先進思想，必須充分重視供應商的管理，對供應商的管理重點應該集中在如何和供應商建立合作伙伴的雙贏關系和保持并發(fā)展這種關系。

　　2.1 供應商的選擇

　　供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提。企業(yè)選擇供應商，首先是對市場上供應商提供的商品進行選擇，根據(jù)成本分析等原理，取得一種既可以滿足功能要求，又是費用較少的方案。實際上供應商的選擇，融合在供應商開發(fā)的全過程。在大多數(shù)跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“QCDS”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。具體地講，選擇供應商要考慮的因素有:商品質量、價格、文貨時間、商業(yè)信譽、供應商業(yè)績、售后服務等一系列因素，確保選擇真正適合自己需要的供應商，建立相對穩(wěn)定的供求關系確保企業(yè)利潤最大化。

　　2.2 供應商的考核

　　對供應商進行考核目的在于淘汰不合格供應商。維護和發(fā)展與優(yōu)秀供應商良好的、長期穩(wěn)定的合作關系?？己斯淘u定指標包括:產品質量、價格、交貨時間、交貨數(shù)量、進貨費用水平、合同完成情況、信用度、配合度等。企業(yè)可以對這些指標按照對企業(yè)需要的重要程度，給予一定的權重，建立科學的指標體系，對供應商進行綜合考核。

　　2.3 供應商的激勵與控制

　　在供應商的整個使用過程中，要加強激勵和控制，既耍充分鼓勵供應商積極主動地搞好物資供應業(yè)務工作，又要采用各種措施，約束防范供應商的不正當行為給企業(yè)造成損失。對于一種物資我們可以選擇一家供應商作為長期合作伙伴，這樣易于管理。但是，把采購集中于一家供應商具有風險性。所以，對于重點物資，我們要引人供應商競爭機制。選擇2-3個供應商，這樣可以促進他們之問的竟爭，提高供貨質量，降低風險。具體方法有:①分階段一家與多家供貨相結合:先多家供應，再選擇最好的一家供應，再多家供應，再一家供應，交替使用。進行合理的選擇、比較和淘汰，從而為企業(yè)選擇最優(yōu)秀的供應商。②分主次同時與2一3個供應商建立合作關系:選擇一家好的供應商(主要供應商)采購大部分物資，同時從另外的供貨商(次要供貨商)采購小部分物資。根據(jù)供貨情況，主要供貨商可以轉變成次要供貨商，次要供貨商也可以變成主要供貨商，這樣循環(huán)實現(xiàn)競爭。

　　3 基于SCM的采購管理模式

　　在供應鏈管理模式下，采購工作要做到5個恰當:恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓?31基于SCM的企業(yè)采購方式和傳統(tǒng)的采購方式有所不同。這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面:

　　(1)從為庫存而采購到為了訂單而采購的轉變。傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的在于補充庫存，采購部門制定的采購計劃很難適應制造部門需求的變化，造成有的貨物大量積壓，而有的重點物資缺貨，嚴重影響生成。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，生產部門的制造訂單再驅動采購部門的采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種訂單驅動的方式實現(xiàn)了準時化采購(JIT采購)，增加了供應鏈的柔性和敏捷性。SCM下訂單驅動的采購模式如圖1。

　　(2)從一般的買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作關系轉變。傳統(tǒng)的采購模式中，供需雙方建立的是臨時買賣關系，具有很大隨機性。因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而供需雙方建立戰(zhàn)略伙伴關系有利于庫存、采購成本的控制和降低風險。一般的買賣關系與戰(zhàn)略協(xié)作關系的比較分析表如表1所示。

　　(3)從信息不透明向信息共享的轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)與用戶、供應商之間缺乏合作，不能實現(xiàn)信息共享。信息的傳遞大部分依靠書面的合同、發(fā)票等單據(jù)，不利于信息流的集成。因此，建立公共數(shù)摺庫實現(xiàn)信息透明化，使任何時間點的定單都進入公共數(shù)據(jù)庫，讓所有供應鏈中的企業(yè)及時的了解，以確保供應鏈中的上游企業(yè)及時的進行采購活動，保證下游企業(yè)的正常生產和運作。

　　4)從采購管理向外部資源管理的轉變。傳統(tǒng)的采購管理與供應商之間缺乏合作和信息共享，供應商不能對采購部門的要求實時響應，采購部門對產品的控制只能通過事后把關，具有很高的風險性。所以，供應鏈管理中的采購管理要向外部資源管理轉變，把采購業(yè)務活動的事后把關轉變?yōu)槭轮锌刂啤?/P>

　　4 應用SCM理論優(yōu)化某鋼鐵企業(yè)采購業(yè)一務流程

　　4.1 某鋼鐵企業(yè)的傳統(tǒng)采購業(yè)務流程

　　某鋼鐵企業(yè)實行各股份公司獨立采購管理，業(yè)務流程如圖2所示。首先，股份公司各車間提出用料計劃，物資部結合庫存制訂需求計劃，各股份公司的采購部門再根據(jù)需求制訂采購計劃、執(zhí)行采購。采購時與多個供應商詢價、談判，最后通過比較選定目標供應商簽訂采購合同。目標供應商發(fā)貨到廠、開發(fā)票，采購部門對照合同、發(fā)票、到貨(經過驗質驗量)作結算單，財務部門審批結算單后付款。

　　現(xiàn)行采購業(yè)務流程存在的問題:

　　(1)各股份公司獨立采購獨立結算的模式，浪費大量的人力、物力，不利于物流、資金流、信息流的集成。各股份公司在分散經背的情況下，獨立參與瓜分供應資源和銷售市場資源等企業(yè)外部資源，從而形成多條供應鏈的競爭。

　　(2)對規(guī)格品種繁多的物資運用同樣的采購管理方法，沒有主次之分。在普通物資的采購方面浪費了大量精力，而有些重要的、緊缺的物資因為得不到足夠的注意而缺貨，使供應中斷，影響生產，造成管理混亂，效率底下。同時，為庫存而采購的傳統(tǒng)采購模式，不能快速反應市場需求，造成物料庫存積壓，占用大量資金，增加了管理費用，不利于成本的節(jié)約。

　　(3)缺乏對供應商的管理。采購物資的時候，要與大量潛在供應商打交道，進行談判。企業(yè)將采購的重點放在價格的談判上，不能實現(xiàn)對供應商提供的物料質量的監(jiān)督，只能在到貨后進行驗質驗量，對不合格的產品還要進行異議處理。這種傳統(tǒng)的物資采購程序復雜、周期較長、風險性高，而且大大增加了采購的竹理費用。

(4)信息的不透明、不共享。企業(yè)內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業(yè)與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

　　4.2 基于SCM的采購業(yè)務流程優(yōu)化

　　基于SCM思想，作者提出了某鋼鐵企業(yè)采購管理流程，如圖3所示。

　　(1)股份公司分散采購向集團統(tǒng)一采購模式的轉變

　　各股份公司分散采購的模式，浪費大量人力、物力，造成重復性勞動。不利于物流、信息流、資金流的集成。推行集團物資集中采購管理的主要特點表現(xiàn)在規(guī)模優(yōu)勢上，可使企業(yè)采購成本降低、庫存量降低、采購人員減少、供應商減少、資金流轉速度加快。

　　(2)傳統(tǒng)的采購模式向訂單驅動的采購模式轉變

　　用戶向各股份公司提交需求訂單，各股份公司生產部門根據(jù)需求制訂生產用料計劃，經過匯總需求后集團制訂采購計劃(即采購訂單)，集團采購部門向上游企業(yè)或供應商進行采購，這又驅動了上游供應商的銷售訂單。

　　(3)戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立

　　根據(jù)企業(yè)的需求情況，建立供應商管理子模塊。針對重點物資的采購，要選擇合適的供貨商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系。供應商的評定與考核采用等級制，根據(jù)供應商交貨的時間、質量、數(shù)量、價格和合同履約情況等指標把供應商分為A,B ,C,D等級。企業(yè)把自己建立的長期合作伙伴的相關信息存檔在供應商字典里，并對其進行專門的維護。這就強調了對供應商的評價、選擇、管理，是對供應鏈理論的應用。

　　(4)利用ABC分析法對物資進行分類，采用不同的采購模式。

　　ABC分析法是由意大利經濟學家巴雷特(Vilpredo Pareto)在調查19世紀意大利米蘭的社會財富問題時分析所發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)社會財富的80%被20%的人口所占有，人口的80%僅占有20%的財富。在采購方面，資金量占用的分布情況與巴雷特分布非常相似，少數(shù)品種在總采購成本中占了很大的比重，而這些物資無疑應該是成本控制的重點。而占品種數(shù)很大比秉的物資，在總采購成本中所占的比重并不大。根據(jù)物料的ABC分類法則，可以把采購物資分為大宗重點物資(A類)、生產輔助材料(B類)、非重點物資(C類)，針對不同類物資將采用不同的策略。針對某鋼鐵企業(yè)庫存中物資占用資金的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)A類物資如:鐵礦石、廢鋼、鐵合金、煤炭、燃油等主要原燃材料，占用資金約80%.這部分物資是采購的重點，適宜采用準時化采購。對于輔助材料如軸承、化工產品等B類物資，種類過多，消耗周期波動比較大，而且有些物資可以相互替代使用，因此可采用定量采購的方法。對于c類物資如辦公用品、勞保用品等，種類過多，而且消耗沒有規(guī)律可循，可以整類物資定點采購。

　　通過應用此采購流程，某鋼鐵企業(yè)有效地降低了企業(yè)的采購成本，簡化了采購執(zhí)行過程，縮短了采購周期，并間接降低企業(yè)庫存，減少資金占用，給企業(yè)帶來了良好的經濟效益和市場竟爭優(yōu)勢。