福田雷沃國際重工股份有限公司（以下簡稱“雷沃重工”）采購部有一個專門的“制單室”，其主要任務(wù)是制單員通過手工或者電腦打印方式為零部件供應(yīng)商制作供貨單。

　　“我們在使用供應(yīng)商業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之前，給供應(yīng)商下發(fā)采購計劃、市場需求等內(nèi)容是通過口頭、電話或者傳真方式來告知對方業(yè)務(wù)員，再經(jīng)由業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)到對方廠里?！崩孜种毓げ少彶靠崎L孫江濤說，供應(yīng)商收到需求信息后，需盡快帶著零部件趕到雷沃重工制單室，排隊等候制單，制單完成后再報檢，最后才能入庫。

　　供應(yīng)商從早上趕到雷沃重工制單室，到完成最后入庫手續(xù)，除去正常操作流程外，排隊等候的時間平均需要2個小時。

　　2008年，雷沃重工銷售收入突破百億元，達到116億元。產(chǎn)品從單一的收割機、農(nóng)機系列發(fā)展到大中馬力拖拉機、工程機械、車輛三大系列，面對的市場也從國內(nèi)拓展到全球112個國家和地區(qū)。

　　“如果再用原始方式進行業(yè)務(wù)溝通，從及時性和準確性上都存在很大問題，這就觸發(fā)了我們希望通過一個系統(tǒng)管理整個供應(yīng)鏈信息的念頭。”雷沃重工信息技術(shù)部總經(jīng)理李金良表示。
　
　　“租賃”方式
　
　　雷沃重工的SCM系統(tǒng)起始于2007年6月的項目調(diào)研，2008年2月開始試運行。據(jù)李金良介紹，在2007年的項目調(diào)研階段，國內(nèi)同行的SCM系統(tǒng)并不是特別成熟，合資企業(yè)因其能夠從國外直接借鑒管理思路和管理方法，做得相對好些，國內(nèi)尤其是農(nóng)機行業(yè)幾乎沒有可供借鑒的成功案例。李金良在與上海通用、一汽大眾以及諸多軟件供應(yīng)商的廣泛溝通交流之后，決定采用“租賃”的方式來部署雷沃重工的SCM系統(tǒng)。

　　租賃方式即指在信息化項目實施過程中，甲方雷沃重工提出需求，乙方負責(zé)軟件開發(fā)、服務(wù)器采購、機房托管以及B/S架構(gòu)等一系列服務(wù)，雷沃重工只需每年向乙方交付相應(yīng)的服務(wù)費即可。

　　實際上在雷沃重工SCM初期的整體規(guī)劃報告中，開始有一份較為詳細的資金預(yù)算，但是隨著調(diào)研的不斷深入，李金良發(fā)現(xiàn)，租賃的方式最為合算，而且對項目的甲乙雙方都有好處。于是，IT部門改變了預(yù)算方式，從項目立項、實施周期、產(chǎn)品選型規(guī)劃和收取與支付項目費用等層面做了重新的整體規(guī)劃。

　　李金良把SCM項目分為三個階段，前期調(diào)研為第一階段，系統(tǒng)實現(xiàn)為第二階段，其中包括系統(tǒng)選型和功能搭建，而最耗精力的環(huán)節(jié)其實是在系統(tǒng)運行以后。

　　2008年2月，SCM進入系統(tǒng)運行階段后，李金良帶領(lǐng)的IT部門展開了與業(yè)務(wù)部門更加緊密的合作，比如把相應(yīng)的規(guī)則、運行的管理制度和管理辦法做了詳細規(guī)范；對公司內(nèi)部的計劃發(fā)布、信息結(jié)算和流轉(zhuǎn)、供應(yīng)商的供貨時間設(shè)定等等內(nèi)容都與業(yè)務(wù)部門做了詳細和充分的溝通，然后針對該系統(tǒng)制定出一個詳細的管理辦法，以保證系統(tǒng)能夠正常良性運轉(zhuǎn)。

　　這其中最大的挑戰(zhàn)來自于人員觀念的轉(zhuǎn)變，這里不僅指雷沃重工的內(nèi)部人員，還包括供應(yīng)商的使用習(xí)慣。“原來的業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商都習(xí)慣打電話、發(fā)傳真來做業(yè)務(wù)溝通，上了新系統(tǒng)之后所有操作都得通過系統(tǒng)來做，觀念的調(diào)整是最大問題?！?/P>

　　雷沃重工IT科科長劉化清至今仍然記得系統(tǒng)上線后對供應(yīng)商的培訓(xùn)情景：采購部門專門從公司車隊中安排了六輛車，頗為壯觀地分散到濰坊附近的供應(yīng)商廠里進行現(xiàn)場培訓(xùn)，有的甚至跑到供應(yīng)商的家里進行系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。

　　作為SCM項目的丙方，供應(yīng)商必須要使用并習(xí)慣這個系統(tǒng)，其中牽涉到多方面因素，包括個人素質(zhì)等問題，需要IT人員、采購部和供應(yīng)商之間來回反復(fù)溝通，劉化清回憶，系統(tǒng)實施中必然要涉及到管理范圍和管理權(quán)限的改變與調(diào)整。

　　對于主機廠來說，一個零部件由多家供應(yīng)商提供是普遍現(xiàn)象，這就使得主機廠有一個“采購系數(shù)”的存在。比如在100個單件采購中，供應(yīng)商A的供貨系數(shù)是0.5，供應(yīng)商B的供貨系數(shù)是0.3，供應(yīng)商C的供貨系數(shù)是0.2，這就保證了每家供應(yīng)商都能夠在公平競爭的前提下，及時準確地將零部件提供到位。
　
　　但是在長期的生意往來中，總免不了某個業(yè)務(wù)人員和某個供應(yīng)商形成很好的人際關(guān)系或者利益關(guān)系，他（她）會提前把采購信息告訴給關(guān)系好的供應(yīng)商，關(guān)系不好的供應(yīng)商會延時通知，這樣就導(dǎo)致獲得較晚信息的供應(yīng)商，生產(chǎn)準備周期縮短，延誤供貨期，而主機廠為了保證生產(chǎn)進度，不得不臨時提高供應(yīng)商A的供貨系數(shù)，降低供應(yīng)商C的供貨系數(shù)，從而無形中促成了某種一己私利的達成。

　　使用SCM系統(tǒng)后，雷沃重工將自己的采購信息和需求在一個時間點及時發(fā)布到信息平臺上去，這樣所有供應(yīng)商獲得的信息是對等的，共享的，能及時看到需求方的發(fā)布時間和己方的供貨系數(shù)，就杜絕了個人提前或延時通知或者臨時調(diào)整供貨系數(shù)的現(xiàn)象，“這個等于是對業(yè)務(wù)部門的某些隱形權(quán)力和利益做了重新分配，遇到的抵觸情緒是可想而之的。”

　　“我最多的精力就是用在協(xié)調(diào)溝通上。”李金良笑言，一方面他要向CFO和CEO及時匯報項目進展，取得他們的支持，推動項目的發(fā)展；另一方面他要幫助項目經(jīng)理去推動項目在某個事業(yè)部的實施?！皡f(xié)調(diào)，這是我的主要任務(wù)?！?/P>

　　釋放資金

　　雷沃重工主要有三大主體業(yè)務(wù)，分別是工程機械、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)和車輛產(chǎn)業(yè)。三塊業(yè)務(wù)雖然不一樣，但是共性的地方也很多?！霸谙到y(tǒng)沒有統(tǒng)一以前，我們都沒有發(fā)現(xiàn)有幾家供應(yīng)商同時在給我們的幾塊業(yè)務(wù)供貨，上了系統(tǒng)，統(tǒng)一了供應(yīng)商編碼，統(tǒng)一了系統(tǒng)應(yīng)用，才發(fā)現(xiàn)好多供應(yīng)商同時在給我們不同的事業(yè)部供貨?！崩罱鹆几锌?。

　　雷沃重工針對供應(yīng)商管理，有一個“欠款基數(shù)”的規(guī)定，即每個月每個供應(yīng)商都會壓一部分欠款在雷沃重工，滿一個付款周期后才會還款，然后繼續(xù)存壓下一個周期的欠款基數(shù)，這是雷沃重工保證供貨及時性、解決零部件質(zhì)量索賠問題等規(guī)避風(fēng)險的一種方式。

　　但是對于給雷沃重工多家事業(yè)部供貨的某一個供應(yīng)商來說，由于事業(yè)部分別采購的形式，他每個月需要向不同事業(yè)部墊壓欠款基數(shù)。假設(shè)每個事業(yè)部的欠款基數(shù)都是30萬，三家事業(yè)部的欠款基數(shù)每個月累計起來高達百萬，而這筆錢對供應(yīng)商來說可以成為不小的流動資金，做其他用途。
　
　　雷沃重工SCM系統(tǒng)實施起來后，針對給多個事業(yè)部供貨的某個供應(yīng)商，就可以相應(yīng)降低其欠款基數(shù)，這樣就變相釋放了供應(yīng)商的流動資金，提高了其供貨積極性；同時，雷沃重工對供應(yīng)商的整體風(fēng)險掌控能力也得到了加強。

　　SCM系統(tǒng)使得雷沃重工提高效益的另一個價值所在即是對于零部件價格的管理和控制上。在工程機械、農(nóng)機和車輛的三大產(chǎn)業(yè)中，存在著很多的“通用件”，但是基于不同事業(yè)部的議價能力，同一個零部件供給不同事業(yè)部的價格卻是不一樣的。SCM系統(tǒng)使得雷沃重工統(tǒng)一了零部件采購，在量大從優(yōu)的交易原則下，往往容易獲得較低的采購價格。

　　孫江濤介紹，上了SCM系統(tǒng)以后，雷沃重工的采購部門取消了“制單室”，以前制單室的四五位人員也被分派到了其他崗位，節(jié)省了人力?！笆褂迷撓到y(tǒng)之后，我們把采購需求直接發(fā)到系統(tǒng)上，供應(yīng)商可以在他們廠里直接上系統(tǒng)打印單子，然后直接入庫，省去了兩個小時的等候時間。”

　　以前，供應(yīng)商每兩三個月都要跑到雷沃重工財務(wù)部進行現(xiàn)場對賬，這是一筆不小的成本。系統(tǒng)實施后，雷沃重工與供應(yīng)商的賬目體系完全清晰了，諸如供應(yīng)商什么時間送貨多少、已結(jié)算資金多少都在系統(tǒng)上一目了然?；诖讼到y(tǒng)，雷沃重工每年向每個供應(yīng)商收取600元的服務(wù)費。

　　更為重要的是，采購部門對計劃的掌控能力得到了進一步的加強。據(jù)孫江濤介紹，以前，采購部門下發(fā)計劃、發(fā)布供貨量和供貨系數(shù)，大部分都是通過采購科業(yè)務(wù)人員進行口頭電話或傳真通知，采購部對整個采購體系的掌控力度很微弱，信息獲取也很少。使用系統(tǒng)之后，采購部門專門成立了“計劃組”，統(tǒng)一給供應(yīng)商下發(fā)計劃，包括采購計劃的生成?！皬臉I(yè)務(wù)上來說，提高了對計劃的整體控制能力，而且對供應(yīng)商的實際供貨情況也能在掌控中?！?/P>

　　現(xiàn)在直接從網(wǎng)上發(fā)布信息，送貨系統(tǒng)能夠及時收獲，收貨后系統(tǒng)馬上發(fā)生庫存變化，供應(yīng)商登陸系統(tǒng)能夠及時看到他們的零部件在雷沃重工的庫存狀況，然后根據(jù)庫存情況實時作生產(chǎn)計劃準備。這種方式，無論對于主機廠還是供應(yīng)商來說，都做到了信息共享，雙方能夠提前做計劃和準備。

　　孫江濤表示，效率對于采購部來說異常重要，因為供應(yīng)商需要在當(dāng)天下午最遲第二天就得看到主機廠的生產(chǎn)計劃，所以其效率必須提高，供應(yīng)商才能及時準備。“我們工作的主要兩個系統(tǒng)就是工廠的CAPP系統(tǒng)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，供應(yīng)商管理系統(tǒng)的使用使得我們的工作效率至少提高了50%?！?/P>

    接下來，雷沃重工要在電子結(jié)算、電子庫存查賬方面做進一步開發(fā)和建設(shè)，以真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理。

    系統(tǒng)集成

    李金良在建設(shè)信息化工程中非常重視數(shù)據(jù)的收集和信息的積累。“我們做的任何信息化項目，在開始，我都會做詳細的項目調(diào)研，查看目前的現(xiàn)狀，比如資金占用、庫存情況、資金流動比等數(shù)據(jù)?！?/P>

    SCM系統(tǒng)項目上線后，第一個月李金良視為系統(tǒng)平穩(wěn)切換和支持業(yè)務(wù)的過渡期，保證順利運行。從第二個月開始，就把每個月的財務(wù)、庫存、資金等數(shù)據(jù)拿出來與項目開始前的數(shù)據(jù)做對比，分析上升和下降曲線，找出原因，及時向上層匯報。

    同時，針對信息化項目，雷沃重工還設(shè)置了一個“信息化健康指標(biāo)運行指數(shù)”，就是在每個信息化項目建立完成之后新建一個數(shù)據(jù)指標(biāo)對照表，其作用是把各項信息化指標(biāo)計算出來，然后每月根據(jù)指標(biāo)檢查系統(tǒng)運行是否正常，比如庫存占用率是否達標(biāo)，流程運轉(zhuǎn)是否正常，資金結(jié)算是否及時以及出庫率是否合格等等要素?！斑@個信息化健康指標(biāo)一方面用來監(jiān)控系統(tǒng)運行情況，另一方面也是督促業(yè)務(wù)部門按照系統(tǒng)的標(biāo)準做業(yè)務(wù)，推動執(zhí)行力，形成良心循環(huán)。”李金良強調(diào)。

    李金良的直接匯報對象是雷沃重工的常務(wù)副總兼財務(wù)總監(jiān)。李金良認為，必須要讓公司的高層從管理和經(jīng)濟上都看到信息化帶來的客觀效益，才能促進他們更有信息去推進別的項目?！笆紫纫〉妙I(lǐng)導(dǎo)支持，如果信息化氛圍沒有搭建起來，就很難繼續(xù)下去”。

    李金良介紹，雷沃重工的高層在SCM這個項目上給了很大的支持。在項目推動會上，公司副總在不同會議上都堅決強調(diào)要按照信息化規(guī)則去做事。

    另外，雷沃重工IT部門相同于財務(wù)以及精益生產(chǎn)管理（TPS）部門的垂直式管理模式也讓李金良在信息化的推進過程中減少了很多阻礙?？偛啃畔⒉靠梢灾苯庸芸馗鞣质聵I(yè)部的IT部門，使得信息化的執(zhí)行力得到了增強。

    目前，雷沃重工的總部信息技術(shù)部有30人，二級事業(yè)部20多人。李金良帶領(lǐng)著50多人的IT團隊在時刻履行著兩項任務(wù)：信息共享和建設(shè)標(biāo)桿性信息化項目，以讓其他事業(yè)部和后續(xù)的信息化項目有據(jù)可依。

    李金良有一個觀點，部署一個信息化項目，一定要和管理結(jié)合起來。“我的項目人員首先要求要了解業(yè)務(wù)，另外，一定要有管理思想和管理意識去做支持?！崩罱鹆紡娬{(diào)，信息化不是建立在手工業(yè)務(wù)的信息化上，不是手工怎樣做，然后拿一個軟件完全復(fù)制過來，就稱其為“信息化了”。

    在李金良看來，手工業(yè)務(wù)的信息化實際上抹殺了信息化的真正價值所在。“一定要站在更高的角度去做項目，比如哪些流程必須優(yōu)化，哪個項目從哪個點上能對業(yè)務(wù)和管理起到作用，如果照著手工業(yè)務(wù)信息化去做，那信息部門永遠就停留在服務(wù)的階段?！?/P>

    雷沃重工的生產(chǎn)計劃一旦生產(chǎn)出來，就要馬上放到ERP系統(tǒng)中，跑出物料需求計劃，轉(zhuǎn)到SCM系統(tǒng)上去發(fā)布，然后SCM根據(jù)這個打印交貨單，接著入庫，然后送貨；接下來再在ERP里面錄入到貨情況， 同時將這個信息會傳給SCM，顯示庫存情況。由此可見，SCM與其他系統(tǒng)的融合也是關(guān)鍵點之一。雷沃重工的信息化計劃再上一個平臺，以真正實現(xiàn)信息系統(tǒng)之間的集成整合。

    與SCM系統(tǒng)處在相對價值鏈上的另一個系統(tǒng)即是客戶關(guān)系管理。李金良透露，CRM系統(tǒng)以及公司主數(shù)據(jù)的高度管控是其接下來的工作重點和嘗試，以期望能夠充分挖掘客戶數(shù)據(jù)，提取對業(yè)務(wù)有用的信息。

    另外，已經(jīng)運行了四五年的ERP系統(tǒng)在與SCM的結(jié)合中也需要完善和更新。雷沃重工未來的信息化規(guī)劃是打通各個系統(tǒng)之間的信息流暢，把所有事業(yè)部的信息化平臺搭建起來，打造一個覆蓋全部價值鏈的集團級管控系統(tǒng)。