減持后，阿里系依然在圓通保持重要股東地位，未動(dòng)搖控制結(jié)構(gòu)，是一次常規(guī)的資產(chǎn)配置調(diào)整或資金需求。

　　來源：副駕駛

　　作者：潘躍東；原文標(biāo)題《阿里減持圓通：在行業(yè)換擋期，各走各的路》；文中觀點(diǎn)不代表本賬號(hào)立場(chǎng)，僅供參考

　　11 月下旬，圓通速遞披露了一則資本動(dòng)態(tài)：阿里系投資主體杭州灝月在 11 月 10 日至 27 日期間，減持了公司 3992.5 萬股，交易金額約 6.78 億元。這是今年以來阿里第三次減持圓通。至此，杭州灝月及其一致行動(dòng)人持股比例，從2024年底的 20.62%，降至 17.59%。

　　快遞行業(yè)對(duì)這類動(dòng)作通常非常敏感。阿里與圓通合作多年，曾經(jīng)被視為“深度綁定”的商業(yè)關(guān)系。如今這一關(guān)系開始松動(dòng)，市場(chǎng)自然會(huì)提出疑問：

　　阿里為何選擇在此時(shí)減持？圓通的基本面如今處于何種階段？這背后是否折射出快遞行業(yè)新的變化？

　　01

　　阿里減持圓通，是大趨勢(shì)下的自然選擇

　　阿里的行為并不難理解。從過去兩年的行動(dòng)來看，阿里正在進(jìn)行一輪明確的“戰(zhàn)略收縮與聚焦”：

　　加強(qiáng)電商主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；

　　加大對(duì) AI 和海外業(yè)務(wù)的投入；

　　對(duì)內(nèi)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升資金效率；

　　對(duì)外減少非核心資產(chǎn)的深度持股；

　　菜鳥物流走向更開放的合作體系。

　　在這種邏輯中，深度持有某一家快遞公司已經(jīng)不再必要。菜鳥的平臺(tái)定位正在從“自有體系”轉(zhuǎn)向“行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”，合作伙伴越多越開放，對(duì)業(yè)務(wù)越有利。

　　更重要的是，菜鳥過去兩年與多家快遞企業(yè)強(qiáng)化合作，凸顯了阿里在物流上追求“覆蓋廣度”而非“綁定深度”。

　　阿里減持圓通，不是因?yàn)閳A通變差，而是因?yàn)樾袠I(yè)和平臺(tái)的角色都變了。

　　在全球化和內(nèi)部效率成為重點(diǎn)的背景下，阿里選擇調(diào)整投資組合，是順應(yīng)自身戰(zhàn)略節(jié)奏的動(dòng)作。

　　02

　　圓通的基本面：經(jīng)歷調(diào)整期，但處在結(jié)構(gòu)改善階段

　　過去兩年，圓通在外界討論中出現(xiàn)頻率不低，但更多是對(duì)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)與利潤(rùn)下滑的關(guān)注。事實(shí)上，如果把視角拉長(zhǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)圓通的基本面呈現(xiàn)出“三穩(wěn)一變”的特點(diǎn)：

　　1）規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，市占率穩(wěn)步提升

　　2025年前三季度，圓通快遞業(yè)務(wù)完成量 225.84億件，同比增長(zhǎng)19.40%，超出行業(yè)平均增速2.2 個(gè)百分點(diǎn)；公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 541.56 億元，同比增長(zhǎng) 9.69%。

　　在行業(yè)總體增速放緩的大環(huán)境下，能夠持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，說明圓通的核心網(wǎng)絡(luò)和客戶結(jié)構(gòu)仍具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2）利潤(rùn)承壓，但反彈信號(hào)明確

　　過去兩年行業(yè)卷價(jià)激烈，圓通利潤(rùn)確實(shí)承壓。但從 2025 年三季報(bào)看，情況出現(xiàn)明顯變化：

　　三季度利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng) 39.31%；

　　單票收入下降幅度收窄；

　　單票成本下降速度首次快于單票收入下降速度。

　　尤其是“利潤(rùn)拐點(diǎn)”出現(xiàn)，是行業(yè)周期中非常關(guān)鍵的信號(hào)。這說明圓通正從上一輪價(jià)格戰(zhàn)的低點(diǎn)逐步走出。

　　3）成本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，體系建設(shè)兌現(xiàn)效果

　　圓通過去幾年持續(xù)投入轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐、自動(dòng)化分揀、干線運(yùn)輸調(diào)度、航空機(jī)隊(duì)以及數(shù)字化系統(tǒng)。這些投入短期增加折舊壓力，但從今年開始，已經(jīng)看到實(shí)際成效：2025年上半年單票運(yùn)輸成本同比下降 12.81%，單票中心操作成本同比下降3.63%，路由優(yōu)化與裝載率提升明顯。

　　對(duì)于快遞行業(yè)而言，成本下降是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心。圓通目前的成本改善速度，說明其體系化建設(shè)正在進(jìn)入“效果兌現(xiàn)期”。

　　4）國(guó)際業(yè)務(wù)的布局，為未來增加新的可能性

　　圓通擁有國(guó)內(nèi)僅次于順豐的自有航空機(jī)隊(duì)，并在跨境件、中東和東南亞市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張。國(guó)際業(yè)務(wù)雖然短期受全球需求影響，但從戰(zhàn)略價(jià)值看，這是公司未來增長(zhǎng)的重要方向。

　　總體而言，圓通的基本面不是“走下坡”，而是“經(jīng)歷調(diào)整后逐步進(jìn)入改善通道”。

　　03

　　阿里松手與圓通上行形成了一個(gè)巧妙的交叉點(diǎn)

　　阿里選擇減持的時(shí)點(diǎn)，本身也說明了一些問題。

　　行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)逐漸緩和，圓通成本曲線出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性下降，Q3 利潤(rùn)強(qiáng)勁反彈，行業(yè)格局從“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“體系競(jìng)爭(zhēng)”，這意味著，阿里減持更像是，在企業(yè)處于改善階段、資本市場(chǎng)情緒尚可的情況下進(jìn)行的資產(chǎn)調(diào)整。

　　阿里減持讓圓通開始從“平臺(tái)附屬性”敘事中脫離出來。

　　這對(duì)于一家正在推進(jìn)體系升級(jí)的公司來說，并非壞事。

　　過去十年，通達(dá)系快遞公司普遍被視為平臺(tái)生態(tài)的延伸，但未來行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，越來越來自企業(yè)自身的系統(tǒng)能力：樞紐和干線網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、成本效率、自動(dòng)化水平、航空資源配置、數(shù)字化與 AI 調(diào)度能力、國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)覆蓋。圓通恰好是在這些方向上投入最多的通達(dá)系公司之一。

　　因此，當(dāng)行業(yè)從“流量依賴”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)依賴”時(shí)，圓通獲得了一個(gè)相對(duì)有利的位置。

　　04

　　在行業(yè)換擋期，圓通面臨的是壓力與機(jī)會(huì)并存

　　然而，這并不意味著圓通的挑戰(zhàn)結(jié)束了。它面前仍有三道關(guān)鍵關(guān)口：

　　關(guān)口一：成本改善能否持續(xù)

　　Q3 的表現(xiàn)亮眼，但能否形成長(zhǎng)期趨勢(shì)，取決于：

　　干線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步整合；

　　自動(dòng)化覆蓋面繼續(xù)提高；

　　數(shù)據(jù)與 AI 工具能否持續(xù)降低調(diào)度成本；

　　裝載率能否保持在高位。

　　成本優(yōu)勢(shì)在快遞行業(yè)是最根本的競(jìng)爭(zhēng)力。圓通現(xiàn)有改善效果需要“保持穩(wěn)定”。

　　關(guān)口二：國(guó)際業(yè)務(wù)能否打出結(jié)構(gòu)性價(jià)值

　　圓通的國(guó)際業(yè)務(wù)布局規(guī)模不小，但商業(yè)化程度仍在推進(jìn)中：

　　航空機(jī)隊(duì)能否形成盈利閉環(huán)；

　　主要航線的貨量穩(wěn)定性；

　　跨境件的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；

　　海外節(jié)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)能力。

　　國(guó)際業(yè)務(wù)既可能成為“第二增長(zhǎng)曲線”，也可能因?yàn)橥獠恳蛩貛聿▌?dòng)。

　　關(guān)口三：行業(yè)是否會(huì)再度出現(xiàn)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

　　極兔、中通、順豐三者戰(zhàn)略不同，行業(yè)未來可能出現(xiàn)新的博弈周期。圓通需要在保持規(guī)模、優(yōu)化成本與保持利潤(rùn)之間找到平衡點(diǎn)。

　　這一點(diǎn)，將在未來兩年決定圓通的行業(yè)位置。

　　05

　　減持不是結(jié)束，而是行業(yè)新周期的開始

　　阿里減持圓通并非關(guān)系破裂，而是行業(yè)進(jìn)入新階段后的一種自然分工：阿里需要更開放、更中立的物流體系；圓通則需要構(gòu)建更獨(dú)立、更可持續(xù)的體系能力。

　　當(dāng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心從價(jià)格轉(zhuǎn)向系統(tǒng)效率，合作與競(jìng)爭(zhēng)的邊界也隨之被重新劃定。

　　對(duì)于圓通而言，依托平臺(tái)獲得增長(zhǎng)的時(shí)代正在退場(chǎng)，依靠自身體系能力競(jìng)爭(zhēng)的階段正在到來。減持只是表層信號(hào)，真正值得關(guān)注的是：

　　圓通的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)正在進(jìn)入改善周期；行業(yè)正加速向體系能力主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)過渡；物流企業(yè)的核心要素，從價(jià)格和綁定關(guān)系，轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)效率、自動(dòng)化能力與國(guó)際化布局。