客戶每年都要求降價(jià)，否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費(fèi)，這塊實(shí)在是沒(méi)有多少降價(jià)空間了。

　　思來(lái)想去，只有從物流上著手，好像有一種說(shuō)法叫“物流是第三利潤(rùn)源”，如果從這里擠一擠，沒(méi)準(zhǔn)降本的小目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。

　　從支出報(bào)告上來(lái)看，國(guó)際海運(yùn)費(fèi)排在TOP 1，那就從這兒開(kāi)始行動(dòng)吧!

　　跨國(guó)公司怎么做國(guó)際物流招標(biāo)的?

　　國(guó)際海運(yùn)是每個(gè)跨國(guó)公司都重點(diǎn)關(guān)注的一塊，原因是占總物流費(fèi)用比例高，金額大。

　　以某汽車零部件集團(tuán)為例，中國(guó)區(qū)14家工廠的每年海運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)3百萬(wàn)歐元。如果通過(guò)整合資源，集約采購(gòu)，必然可以降低支出，幫助公司實(shí)現(xiàn)節(jié)省的目標(biāo)。

　　跨國(guó)公司每年都要進(jìn)行一次大規(guī)模的海運(yùn)招標(biāo)，從競(jìng)標(biāo)的貨運(yùn)代理商中，篩選出最具有競(jìng)爭(zhēng)力的1-3家，來(lái)負(fù)責(zé)全球海運(yùn)業(yè)務(wù)操作，這是很多500強(qiáng)企業(yè)通行的做法。

　　跨國(guó)公司總部通常把所有己方付費(fèi)的運(yùn)輸線路匯總，打包做成一整個(gè)Package，交給貨運(yùn)代理去報(bào)價(jià)，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)獲取最優(yōu)惠的價(jià)格。

　　集約采購(gòu)的邏輯是這樣的，如果一個(gè)20尺集裝箱可以放20個(gè)托盤的貨物，把整柜的海運(yùn)費(fèi)分?jǐn)偟矫總€(gè)托盤上，成本一定比走散貨的托盤運(yùn)費(fèi)要低，某些線路可以節(jié)省20%左右的費(fèi)用。

　　假使公司一年的訂艙量在1000個(gè)TEU的話，那么可節(jié)約下來(lái)的費(fèi)用是相當(dāng)可觀的。

　　把所有的貨量匯集在一起，通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成本核算，可以得出一個(gè)整體最優(yōu)的方案。

　　在A線路上選X貨代，B線路用Y貨代，充分利用這些代理在各自資源最有優(yōu)勢(shì)的區(qū)域，得到報(bào)價(jià)最低的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)公司總體海運(yùn)費(fèi)用的降本目標(biāo)。

　　總部根據(jù)既定的策略，要求下屬的各個(gè)工廠，使用各自分配到的貨運(yùn)代理操作國(guó)際海運(yùn)業(yè)務(wù)。

　　在整個(gè)的Package中，也許會(huì)有一些工廠分配到的代理報(bào)價(jià)略高，會(huì)支付比以前更多的運(yùn)費(fèi)，引起這些使用方的不滿。

　　但是從總部的視角來(lái)看，為了實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的目標(biāo)，難免會(huì)犧牲一些局部利益。

　　妥協(xié)與讓步，協(xié)同與合作，都在無(wú)時(shí)無(wú)刻地考驗(yàn)著總部和工廠，彼此在不斷博弈過(guò)程中最終達(dá)成一致的目標(biāo)。

　　怎么比?比什么?需要注意什么?

　　1. 怎么比?

　　比價(jià)，比的自然就是價(jià)格。這里有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是比較的對(duì)象和范圍。

　　雖然都是水果，蘋果和桔子沒(méi)有辦法進(jìn)行比較。

　　蘋果和蘋果就可以比較了，大小、含糖量、口感等等，都是很好的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。英語(yǔ)里有一句俗語(yǔ)，apple to apple，指的就是同等事物才能進(jìn)行對(duì)比。

　　怎么確保貨代們能做到apple to apple的對(duì)比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預(yù)先提供一份標(biāo)準(zhǔn)的模板，讓各家貨代都根據(jù)統(tǒng)一的格式進(jìn)行報(bào)價(jià)。

　　表格內(nèi)數(shù)據(jù)已經(jīng)過(guò)處理，僅供參考

　　例如上圖的“勒阿弗爾到上?！本€路的海運(yùn)費(fèi)，藍(lán)色部分是由客戶提供，貨代只需要填寫白色區(qū)域就可以了。

　　即使客戶給了貨代一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)價(jià)格式，但各家代理仍然可能給出一些“個(gè)性化”的輸出結(jié)果，原因在于這些貨代有各自的代理商，給出的報(bào)價(jià)名目是各式各樣的，這需要客戶在最后計(jì)算的階段進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

　　2. 比什么?

　　在明確了比較的對(duì)象以后，接下來(lái)就是確認(rèn)比較的范圍。如果買方是用EXW條款的話，比價(jià)的范圍就是門到門全程運(yùn)輸?shù)目傎M(fèi)用。

　　很多跨國(guó)公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同，一方面貨主可以掌握供應(yīng)鏈的可視性，隨時(shí)了解貨物的所在位置，以防止斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，整合門到門全程運(yùn)輸，可以獲得運(yùn)費(fèi)的規(guī)模效應(yīng)。

　　雖然EXW條款會(huì)讓貨主承擔(dān)貨物的風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存的壓力，但仍有很多企業(yè)在權(quán)衡利弊之后，選擇使用EXW來(lái)和賣方交易，這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。

　　在EXW條款之下，具體涉及的費(fèi)用包括以上五個(gè)方面。乙方在報(bào)價(jià)的時(shí)候，根據(jù)這些內(nèi)容，提供每一段操作的收費(fèi)明細(xì)，最后得出該條線路的總成本。

　　用每年預(yù)估或是實(shí)際產(chǎn)生的貨運(yùn)量，乘以每條線路的成本，就能計(jì)算出總的報(bào)價(jià)。

　　把參與競(jìng)標(biāo)的代理商根據(jù)報(bào)價(jià)結(jié)果的高低排序，就能知道哪家的價(jià)格是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。

　　雖然不是所有線路都以價(jià)格為導(dǎo)向，我們還需要考慮服務(wù)和時(shí)效性，但是價(jià)格還是在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中起決定性因素。

　　招標(biāo)活動(dòng)就是一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程，大致需要這八個(gè)步驟，以下逐條做簡(jiǎn)單的說(shuō)明。

　　1) 確定RFQ范圍

　　在RFQ里涉及到多少家工廠或供應(yīng)商的線路，每年的費(fèi)用支出大概是多少?如果有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的話，很快就可以獲取到，否則還要花費(fèi)時(shí)間做人工統(tǒng)計(jì)。

　　2) 細(xì)分Spending

　　把所有線路根據(jù)事業(yè)部的工廠和區(qū)域做成一個(gè)矩陣，然后把相關(guān)的支出填到每個(gè)單元格里，這樣就把spending細(xì)分出來(lái)了，有利于報(bào)價(jià)后期分配貨運(yùn)代理資源。

　　3) 成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般由間接物料采購(gòu)(Indirect Sourcing)牽頭，再加上供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)運(yùn)輸操作業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人組成核心小組，還需要各個(gè)工廠的采購(gòu)和物流提供相應(yīng)的支持。最最重要的是要得到工廠的總經(jīng)理們和總部高層領(lǐng)導(dǎo)的力挺。

　　4) 明確目標(biāo)

　　想要獲得工廠的總經(jīng)理支持，必須明確告訴他，這個(gè)項(xiàng)目能給工廠帶來(lái)的運(yùn)費(fèi)節(jié)省，沒(méi)有利益的交換，就得不到使用方的支持。

　　在切換貨代的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到工廠的反對(duì)聲音，比如現(xiàn)在的貨代很配合啦，雖然價(jià)格貴了一些，但是總能滿足我們緊急的要求云云。

　　如果不能給工廠看到實(shí)實(shí)在在的降本好處，想要切換貨代的難度頗高。

　　5) 物流供應(yīng)商報(bào)價(jià)

　　第一輪，第二輪，第N輪。。。

　　6) 選出最佳方案

　　方案做好后，貨代需要簽訂框架協(xié)議(與總部)和具體合同(與工廠)，制作操作指導(dǎo)書(shū)。