如何在大型組織中推動可重復(fù)包裝項目推進(jìn)

　　業(yè)界人士都很關(guān)注的紙箱價格稍稍歇腳，年后又一路狂奔向上，而上至中央政府，下至各級政府官員，也都在密切關(guān)注各種包裝垃圾導(dǎo)致的填埋物和排放，國內(nèi)對砍伐證的發(fā)放越來越苛刻，大家都同意一次性使用的包裝方案的未來會越來越嚴(yán)酷，那么，什么是可以替代一次性包裝的可持續(xù)的運輸包裝方案呢?

　　其實發(fā)達(dá)國家早就有了答案，那就是可循環(huán)使用包裝方案，但是中國的可循環(huán)包裝推廣雖然已經(jīng)推廣了近10年，卻仍步履蹣跚，阻力重重，要改變既有的思維方式和系統(tǒng)和各種作業(yè)，總是非常艱難的，改變管理(Change Management)一直是管理學(xué)里面一個非常具有挑戰(zhàn)的話題，既然西方發(fā)達(dá)國家都有很多成功的案例，那么我們不妨來看看他們怎么做的，一起來分享一些成功實施可重復(fù)使用包裝的基本策略和最佳實踐吧。

　　明確你想解決的問題

　　可重復(fù)使用包裝包裝方案實施的第一步是明確公司想要解決的問題。換句話說，你為什么要改變?明確的目標(biāo)將有助于為您的項目提供支持，并幫助您繪制實現(xiàn)可重復(fù)使用包裝包裝系統(tǒng)所需的流程。如果你無法明確地定義你的目標(biāo)，你的項目可能會失敗。一家沒有明確表達(dá)其目標(biāo)的公司容易陷入了一個小變化的循環(huán)，卻沒有取得任何有力的結(jié)果。

　　可重復(fù)使用包裝用戶的共同目標(biāo)包括：

　　? 降低單件包裝價格成本

　　? 減少對產(chǎn)品的損害

　　? 減少生產(chǎn)線上的時間或人力

　　? 盡可能保持制造精益

　　? 消除包裝廢物，包括拉伸包裝和膠帶

　　? 消除打滑

　　? 更有效地向裝配線展示零件

　　? 減少材料處理和/或裝配線上零件的接觸次數(shù)

　　? 通過更好的立方數(shù)量降低運輸成本

　　? 改善人體工程學(xué)

　　? 可重復(fù)使用包裝包裝來實施固定的交付路線

　　我們頭腦中要始終堅持以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量為目的，循環(huán)包裝項目領(lǐng)導(dǎo)人可以拍攝毀壞了的瓦楞紙箱的照片，以及它們對其內(nèi)部產(chǎn)品造成的損害，與所有可重復(fù)包裝團(tuán)隊的所有人分享這些照片，并要求他們經(jīng)常查看圖像以提醒自己項目的目標(biāo)。

　　分享一個“事實“，以及“事實的原因”，以圖像和數(shù)據(jù)來支持。

　　組建跨職能團(tuán)隊并找到推動領(lǐng)袖

　　組建一個強(qiáng)大的跨職能團(tuán)隊，由來自每個部門與可重復(fù)使用包裝部門相關(guān)和供應(yīng)鏈成員代表組成，其中包括：

　　? 物流

　　? 運營商

　　? 線上操作員工

　　? 零件供應(yīng)商

　　? 生產(chǎn)主管

　　? 項目協(xié)調(diào)者

　　? 傳送帶操作員

　　? 分銷商

　　? 包裝工程師

　　? 客戶端人員

　　? 采購

　　? 存儲操作

　　? 資產(chǎn)管理

　　? 風(fēng)險管理

　　指定的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)需要成為可重復(fù)使用包裝方案的信徒和支持者。如果這是第一次實施，而且是大規(guī)模的涉及多個供應(yīng)商，那么理想的情況是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該全職致力于實施。一家電器制造商的推動領(lǐng)袖為了說服采購，內(nèi)部物流和分散工廠運營以支持可重復(fù)使用包裝包裝策略花費了8個月過程，他描述了他作為“銷售人員”艱辛歷程。

　　啟動可重復(fù)使用包裝項目在一家從未使用過的公司實施的平均時間大約為一年。對于熟悉可重復(fù)包裝并正在擴(kuò)大使用范圍的公司，領(lǐng)導(dǎo)者花費的時間會大大縮短。

　　最佳實踐：

　　? 要求每個部門的負(fù)責(zé)人確定其所在部門有人在可重復(fù)包裝開發(fā)團(tuán)隊中。 這給了經(jīng)理選擇指定任務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇，并確認(rèn)部門有人參與。

　　? 不要低估推動領(lǐng)袖所需的時間。

　　? 理想情況下，重復(fù)使用包裝包裝倡議的倡導(dǎo)者是對運輸，物料處理和包裝的預(yù)算和運營具有控制權(quán)或至少具有影響力的人。

　　可重復(fù)使用包裝的廣泛而有效的采用常常受到阻礙。

　　克服這些障礙需要全面了解供應(yīng)鏈，以便了解在一個領(lǐng)域獲得的成本大于另一個領(lǐng)域的成本。這需要大量的數(shù)據(jù)收集并將其輸入到行業(yè)計算中。

　　一家制造商計劃讓供應(yīng)商購買可重復(fù)使用包裝，并隨著時間的推移攤銷成本，然而，采購人員反對這個想法，因為他們部門的目標(biāo)是以盡可能最低的價格購買部件。推動領(lǐng)袖勸說采購將消耗品的價格攤銷到每件價格中，以呈現(xiàn)實際成本的準(zhǔn)確情況，這在以前沒有發(fā)生過。

　　此外，推動領(lǐng)袖還與采購部門共同努力確定最低限度的采購價值，以確定可重復(fù)使用包裝的回報是否值得公司與獨立供應(yīng)商合作的時間。該公司估計，如果在每個供應(yīng)商采用可重復(fù)使用包裝計劃的時間和成本上大約需要2000美元。最低價值可能定為20,000美元。建立基準(zhǔn)讓購買者相信，公司的時間和投資會帶來巨大的節(jié)省。

　　例如，一項可重復(fù)使用包裝項目按功能分類，可能會增加一個區(qū)域的運輸預(yù)算?？赡苡斜匾黾涌芍貜?fù)使用包裝的包裝箱的原始預(yù)算，以將可折疊的包裝箱結(jié)合起來，并根據(jù)當(dāng)前和未來的燃料價格進(jìn)行分析，以確定最低的總體成本。

　　反映您當(dāng)前真實狀況并隨時接受教育

　　與團(tuán)隊成員進(jìn)行持續(xù)而頻繁的溝通是必不可少的。有時，整個小組將會見面。其他會議將只包括特定循環(huán)的成員。團(tuán)隊一起工作，從頭到尾了解當(dāng)前流程。一家制造商強(qiáng)烈建議團(tuán)隊成員進(jìn)行他們所謂的“去看看”，他們在供應(yīng)鏈中走過的路線并確保他們的流程圖詳細(xì)描述每一個細(xì)微差別。

　　例如，他們觀察了當(dāng)前瓦楞紙箱與供應(yīng)商零件是如何從貨車上卸下來的。容器在存儲架上等待裝配幾天?它坐在什么樣的倉庫里?線路運營商有多少部分正在接收?一次性包裝花費多少時間?

　　這家農(nóng)產(chǎn)品零售商采取了另一種類似的方法。推動領(lǐng)袖確定了所有將受到變更影響的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門并單獨與他們會面。這些包括生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，直接操作人員，運輸，風(fēng)險管理，存儲操作，質(zhì)量管理以及首席供應(yīng)鏈官員。他去了他們的工作環(huán)境，向他們展示了空的可重復(fù)使用包裝的容器，并開始討論所需要的變化。他對每個部門做了一次“展示并告訴”，要求他們拿起可重復(fù)使用包裝的堆疊并分解堆疊，并逐步完成目前的操作。

　　接下來，推動領(lǐng)袖訪問了將開始推出的雜貨店。他通過詢問他們在哪里看到最多的產(chǎn)品損壞來開始談話，然后解釋了可重復(fù)使用包裝計劃如何解決問題，并討論了它將如何影響他們的運營。

　　在反應(yīng)當(dāng)前狀態(tài)時，請注意可重復(fù)使用包裝的實例會產(chǎn)生積極影響，這會提高您在未考慮的領(lǐng)域的回報，從而為您的業(yè)務(wù)案例增加支持。

　　最佳實踐：在你的努力中確定并包括盟友。有可能的盟友將來自質(zhì)量和風(fēng)險/人事部門。

　　與供應(yīng)商和客戶密切合作