十七年前的疫情成就了淘寶，十七年后的疫情拖垮了亞馬遜。

3月中旬，新冠病毒成為籠罩在美國民眾頭頂?shù)耐{，迷茫、無助、焦慮很快彌漫在各個(gè)社群當(dāng)中。目前只有一種應(yīng)對(duì)之策堪稱靠譜，也就是社交隔離。災(zāi)難已然來臨，超市冷清，實(shí)體零售店依照法令要求、甚至自愿閉店停業(yè)。無論從哪個(gè)角度看，向來在線上稱王稱霸的亞馬遜都迎來了前所未有的歷史性機(jī)遇。

但實(shí)際上，亞馬遜的日子并不好過。

很多購物者發(fā)現(xiàn)，對(duì)于特定商品的需求已經(jīng)淹沒了電商巨頭處理訂單的能力，并很快導(dǎo)致買家陷入恐慌。截至 3 月 17 日，亞馬遜已經(jīng)叫停了所謂“非高需求”商品的配送，轉(zhuǎn)而將所有人力與物流投入到肥皂、消毒劑以及口罩等抗疫物資的分發(fā)當(dāng)中。到這個(gè)時(shí)候，很多用戶才第一次意識(shí)到亞馬遜也不是萬能的。

在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，亞馬遜網(wǎng)站上已經(jīng)搜索不到滅菌產(chǎn)品與洗手液產(chǎn)品，存在欺詐風(fēng)險(xiǎn)以及臨時(shí)加價(jià)的頁面開始大量出現(xiàn)，已經(jīng)付款的用戶可能要等上幾周甚至幾個(gè)月才能收到自己買下的貨品。截至今年 3 月底，亞馬遜表示已經(jīng)因價(jià)格欺詐問題刪除了 3900 多個(gè)賣家賬戶與 50 萬種商品。

很明顯，在這樣的危機(jī)時(shí)刻，亞馬遜一直主張的電子商務(wù)力量沒能順利解決問題。

成千上萬蜂擁而至的客戶壓垮了亞馬遜的物流體系，人們發(fā)現(xiàn)電商平臺(tái)的產(chǎn)品庫存甚至還不如街角的夫妻雜貨店。在訂單處理方面，亞馬遜平臺(tái)則徹底淪為一臺(tái)龐大的故障機(jī)器——不僅無法正常完成操作，同時(shí)也讓欺詐與加價(jià)到處肆虐?，F(xiàn)在的亞馬遜就像一家奇怪的商店，無法有效控制自己的貨架。最后，原本引以為傲的配送網(wǎng)絡(luò)同樣表現(xiàn)不佳。不少員工受到感染，也有部分工人因擔(dān)心被感染而選擇留在家中，甚至有些員工決定直接罷工。

光鮮亮麗的外表下，是無數(shù)的“人工”

平心而論，當(dāng)下幾乎就是亞馬遜能夠設(shè)想到的、最美好的未來：實(shí)體店關(guān)閉，消費(fèi)者們迫切希望在線訂購各種商品，這一切都將成為電商行業(yè)的重大利好消息。然而，在發(fā)布亞馬遜第一季度收益報(bào)告時(shí)，公司 CEO 杰夫·貝佐斯卻向投資者們敲響了警鐘。

“作為亞馬遜的持股人，我想請(qǐng)大家先坐下，因?yàn)榻酉聛淼南⒈容^沉重?！毕乱患径鹊念A(yù)期利潤中，將有約 40 億美元（可能還不止）會(huì)被 COVID-19 疫情吞噬。盡管業(yè)務(wù)需求激增，但亞馬遜在北美地區(qū)的季度營收卻同比下降了 43%。在國際市場方面，虧損已然出現(xiàn)。貝佐斯在聲明中強(qiáng)調(diào)了亞馬遜公司的“適應(yīng)性與頑強(qiáng)特質(zhì)”，但也表示新冠危機(jī)“給我們帶來了有史以來最艱難的挑戰(zhàn)?！?/p>

今年 4 月，亞馬遜為其訂單處理與配送網(wǎng)絡(luò)雇用了 17 萬 5 千名員工，華爾街也對(duì)這位電商巨頭表現(xiàn)出充分的信心。在 COVID-19 大爆發(fā)帶來的股價(jià)短暫下跌之后，亞馬遜公司的市值開始長期徘徊在創(chuàng)紀(jì)錄的高位附近，并讓貝佐斯基本坐實(shí)了全球首富的位置。人們并不懷疑亞馬遜能夠克服這段“最艱難的時(shí)期”。對(duì)于客戶及投資者而言，亞馬遜將長期作為線下購物的替代方案存在，并不斷擠壓實(shí)體零售的生存空間。這些都對(duì)，沒有任何問題。

但至少從過去幾個(gè)星期看來，亞馬遜開始在危機(jī)之下暴露出了它真正的本質(zhì)：這是一套半機(jī)械、半人工的復(fù)雜體系，由一支無形的中間商大軍作為代理，控制成千上萬的員工為整個(gè)電商“帝國”勞作。

根據(jù)最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，亞馬遜在全球雇用超過 84 萬名員工。Prime 會(huì)員數(shù)量超過 1.5 億，這筆年費(fèi)主要用于換取免費(fèi)、快速配送權(quán)。近年來，亞馬遜一直在各個(gè)領(lǐng)域積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模——系統(tǒng)增強(qiáng)以滿足更多客戶需求、良好體驗(yàn)帶來更多受眾、受眾增長需要更高容量，如此循環(huán)。自 2014 年以來，亞馬遜的運(yùn)營收入已經(jīng)增長了兩倍。

進(jìn)入 2020 年，亞馬遜在第三個(gè)十年仍然保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。越來越多的美國人開始在網(wǎng)上購物，但其他競爭對(duì)手與亞馬遜之間的距離甚至沒資格用“緊隨其后”來形容。在亞馬遜的壓力下，美國實(shí)體零售行業(yè)正在加速崩潰，對(duì)全食超市的成功收購也使其觸角伸到新的市場。但這一切都讓普通客戶得到了實(shí)惠，他們發(fā)現(xiàn)購物效率更高、便利性更強(qiáng)，大部分訂單處理流程都由亞馬遜倉儲(chǔ)在不知不覺中悄然完成。

很多人會(huì)將亞馬遜與沃爾瑪相提并論，但雙方并不算是直接競爭對(duì)手——至少不像 Target 或者 Kmart 對(duì)沃爾瑪那么直接。亞馬遜更像是一套由單一廠商負(fù)責(zé)監(jiān)督的商業(yè)系統(tǒng)，這一點(diǎn)在 AWS（Amazon Web Services）身上表現(xiàn)得尤其明顯。通過 AWS，亞馬遜將托管與計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施租賃服務(wù)提供給各類企業(yè)。包括 Netflix、蘋果以及美國政府部門在內(nèi)的各類客戶發(fā)現(xiàn)，自己再也不需要采購、運(yùn)營并更新自己的數(shù)據(jù)中心。相比之下，直接從亞馬遜手中租用容量與計(jì)算資源無疑更劃算也更高效。有趣的是，亞馬遜甚至?xí)堰@些資源出租給競爭對(duì)手。Netflix 就在 AWS 上運(yùn)行，與亞馬遜拿來跟 Netflix 對(duì)打的 Prime Video 屬于鄰居關(guān)系。

再來看看亞馬遜的零售業(yè)務(wù)——這同樣不是一家獨(dú)立的零售企業(yè)，他們不會(huì)借亞馬遜的殼制造或銷售自己的產(chǎn)品。相反，這是一套連接數(shù)百萬客戶與賣家的平臺(tái)；作為交換，亞馬遜允許各種各樣的參與者在這里出售商品，包括亞馬遜自己的貼標(biāo)商品。而且除了廣告費(fèi)用之外，亞馬遜還想出另一個(gè)絕妙的主意——把第一方及第三方的所有商品都放置在統(tǒng)一的倉庫當(dāng)中，由官方負(fù)責(zé)統(tǒng)一處理訂單，并按照 Prime 會(huì)員級(jí)別分期分配配送給客戶。

在亞馬遜售出的產(chǎn)品中，超過一半源自第三方賣家的貢獻(xiàn)，但其中大部分仍然由亞馬遜配送中心提供物流支持——而賣家需要為存貨場地與配送服務(wù)付費(fèi)。這部分工作只能由人工完成，可以算是亞馬遜“半機(jī)械、半人力”帝國中的后半部分。總而言之，我們向亞馬遜付錢，換取在這里生存的權(quán)利。只此一途、別無選擇。

貝佐斯曾經(jīng)明確表示，亞馬遜的系統(tǒng)擴(kuò)展不存在明確上限。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，規(guī)模越大，固定成本越高，但邊際成本卻變得越來越低。正因?yàn)槿绱?，亞馬遜開始不斷吞并各個(gè)行業(yè)中有潛力的企業(yè)，借此提升自身業(yè)務(wù)涵蓋范圍。

當(dāng)然，亞馬遜最重要也最具歷史的業(yè)務(wù)仍然扎根于零售市場。各類咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)一直在發(fā)布報(bào)告，論述未來幾年之內(nèi)美國將有多少家實(shí)體零售商倒閉。相信即使不提具體數(shù)字，大家也可以結(jié)合個(gè)人體驗(yàn)給出靠譜的推斷。

支持購物體驗(yàn)的是一套復(fù)雜且混亂的軟件架構(gòu)

2018 年，貝佐斯在給股東的信中寫道：“今天的亞馬遜在全球的零售業(yè)中仍然是一個(gè)小角色，我們僅占零售市場百分比的個(gè)位數(shù)。“這主要是因?yàn)榻?90％的零售店仍是線下運(yùn)營，但是未來肯定會(huì)逐步轉(zhuǎn)到線上進(jìn)行銷售。也就是說，2020 年 4 月份的數(shù)百萬買家蜂擁而至的購物情況，遲早會(huì)在未來出現(xiàn)，甚至很可能成為 2025 年或者 2030 年的常態(tài)。

而事實(shí)證明，亞馬遜方面顯然還沒有做好準(zhǔn)備。此次沖擊給亞馬遜帶來了一番全面測(cè)試，讓人們意識(shí)到原本順暢無縫的體驗(yàn)之下，實(shí)際是一套復(fù)雜且混亂的軟件架構(gòu)。更重要的是，你以為是亞馬遜在服務(wù)你，但真正服務(wù)你的是亞馬遜外皮之下無數(shù)寂寂無名的小商家。

沒錯(cuò)，在亞馬遜上賣出的大部分產(chǎn)品都跟亞馬遜沒有任何關(guān)系——一群小商家負(fù)責(zé)甄選貨品、擺上貨架、設(shè)計(jì)圖片、編寫描述、與買家溝通。以抗菌肥皂為例，從客戶角度來看，只要點(diǎn)擊“立即購買”，亞馬遜就能幫我們搞定一切。但立足賣家視角，亞馬遜首先向買家收取對(duì)應(yīng)貨款，同時(shí)根據(jù)購物時(shí)的具體供應(yīng)價(jià)格在包括亞馬遜自己的多個(gè)賣家之間做出選擇。其中每位賣家都擁有自己的供應(yīng)鏈，也就是支持他們正常出貨的底層基礎(chǔ)。

至于選擇標(biāo)準(zhǔn)，可能包括賣家的當(dāng)前價(jià)格、以往配送時(shí)長以及客戶評(píng)價(jià)等等。其中一部分賣家愿意向亞馬遜付費(fèi)以享受官方提供的倉儲(chǔ)、訂單處理與產(chǎn)品配送服務(wù)，這就是所謂“Prime 官方認(rèn)證商家”。如果不交這份錢，那么賣家在亞馬遜的選擇優(yōu)先級(jí)中就將相當(dāng)靠后，甚至徹底失去被選中的機(jī)會(huì)。

但正是這樣一套體系，讓買家在疫情期間的購物體驗(yàn)徹底崩潰。

設(shè)想一下，當(dāng)亞馬遜官方缺貨時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)向認(rèn)證商家求助，可這些商家用的正是官方那套倉儲(chǔ)體系，所以一樣拿不出商品。于是，官方缺貨變成了全員缺貨，亞馬遜的系統(tǒng)只能通過提升售價(jià)的方式鼓勵(lì)賣家補(bǔ)充供應(yīng)，并最終讓消費(fèi)者體驗(yàn)到一天一個(gè)價(jià)位的刺激感受。反過來，如果每位商家都大量進(jìn)貨，亞馬遜的官方倉庫可能容納不下 / 商家可能無法承擔(dān)過高的倉儲(chǔ)成本，問題還是無解。這就是關(guān)聯(lián)度過高、但又準(zhǔn)備不足的電商市場，快速倒在疫情沖擊面前的深層原因。

減少庫存一直是商家業(yè)務(wù)運(yùn)營中的核心目標(biāo)。高庫存意味著高投入，這會(huì)嚴(yán)重影響手頭可以支配的現(xiàn)金流額度。為此，亞馬遜將業(yè)務(wù)體系鋪向全世界，包括在其他國家——特別是中國——尋找合作伙伴，并由亞馬遜負(fù)責(zé)除商品制造外的其他工作。中方只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，同時(shí)雇用美國員工處理商標(biāo)、說明翻譯以及商品規(guī)格等工作。

結(jié)合上述背景，要想在亞馬遜中闖出自己的一片天地，商家必須提升自己在搜索結(jié)果中的優(yōu)先級(jí)、同時(shí)花數(shù)年時(shí)間建立良好的聲譽(yù)。但疫情的出現(xiàn)打亂了計(jì)劃，意外延后的送貨時(shí)間令差評(píng)數(shù)量激增，人們擔(dān)心這會(huì)摧毀自己苦心經(jīng)營出來的良好口碑。不斷下降的搜索排名，如同尖刀一般割向他們的心臟。

混亂且無情的“人工”配送系統(tǒng)

既然需求旺盛，配送部門的人們?nèi)兆訒?huì)不會(huì)好過一些？答案仍然是否定的。極高的工作強(qiáng)度，同樣讓他們苦不堪言。取貨、拆箱、分裝、掃碼、發(fā)貨等一系列流程，正在考驗(yàn)人類員工到底能以多大程度模仿機(jī)器的運(yùn)行狀態(tài)。

在最新的財(cái)報(bào)披露中，亞馬遜聲稱他們的全球基礎(chǔ)設(shè)施占地超過 3.33 億平方英尺，其中超過 1.92 億平方英尺的是位于美國的“物流和數(shù)據(jù)中心”。這些物流中心里，積壓了大量等待賣家發(fā)貨的商品。一位賣家抱怨說：“我的大部分庫存都被扣在倉庫中，無法發(fā)出。這導(dǎo)致我的留言箱中全是顧客的留言，詢問他們的東西到底在哪里...“

Derrick Palmer 是肯尼迪國際賽車場（JFK8 園區(qū)）中分撿部門的一員?！捌聊簧蠒?huì)顯示當(dāng)前工作內(nèi)容、已經(jīng)完成的單位數(shù)量以及本次工作時(shí)長，我們需要根據(jù)自己的速度隨時(shí)調(diào)整工作方式?！逼聊贿€會(huì)給出“間隔時(shí)長”，提醒他每個(gè)小時(shí)需要完成 325 次裝箱，相當(dāng)于每 11 秒 1 個(gè)。但管理層給出了更進(jìn)一步的建議：優(yōu)秀的員工，每 9 秒鐘就能打好 1 個(gè)箱。他抱怨道，“要完成這樣的目標(biāo)真的很難，因?yàn)楣窘o老年員工跟青年員工設(shè)定的任務(wù)強(qiáng)度沒有任何差別。”很多員工因?yàn)楦簧瞎?jié)奏被粗暴辭退，31 歲的 Palmer 感覺壓力很大。

好在 Palmer 目前還跟得上，而今年 4 月的狀況就如同圣誕購物季提前到來。他在身邊看到很多新的面孔，除了擴(kuò)召之外，亞馬遜還需要替換掉那些被辭退、主動(dòng)離職或者受到感染的員工。

說起員工感染，亞馬遜的態(tài)度同樣值得玩味。3 月 30 日，也就是亞馬遜 JFK8 園區(qū)出現(xiàn)首例員工感染的一周之后，一位名叫 Chris Smalls 的員工表達(dá)了自己的不滿，稱園區(qū)未向員工提供必要的防護(hù)裝備。但不到兩個(gè)小時(shí)，他就被公司方面解雇了，Smalls 本人隨后也被確認(rèn)感染了 COVID-19。亞馬遜方面給出的理由是 Smalls“違反隔離規(guī)定并威脅他人的健康安全”，但他本人表示這完全是一場“有針對(duì)性的報(bào)復(fù)?！?/p>

亞馬遜在新聞發(fā)布會(huì)上當(dāng)然否認(rèn)這一說法，并強(qiáng)調(diào)公司一直重視對(duì)員工的安全保護(hù)。無論事實(shí)如何，亞馬遜方面確實(shí)很快在配送中心內(nèi)做出調(diào)整，包括為工人提供手套與紙質(zhì)口罩，同時(shí)設(shè)置了洗手液站。

今年 2 月，Justin Rashad Long 因?yàn)榻ㄗh亞馬遜改善員工工作條件而遭到辭退，事件引起了強(qiáng)烈反響。美國工會(huì)主席 Stuart Appelbaum 表示，工會(huì)一直是工人群體的堅(jiān)定支持者，但截至目前，亞馬遜倉儲(chǔ)部門的工人并沒有加入工會(huì)。亞馬遜甚至直接將工會(huì)機(jī)構(gòu)視為一項(xiàng)“風(fēng)險(xiǎn)因素”。

Appelbaum 認(rèn)為，此次疫情流行可能成為公眾對(duì)亞馬遜態(tài)度轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在他看來，“亞馬遜享受公共補(bǔ)貼與稅率優(yōu)惠，但卻殘酷虐待員工。”法國政府顯然認(rèn)可這一觀點(diǎn)，并據(jù)此要求亞馬遜在采取新的員工安全預(yù)防措施之前，不得出售一切非必需性物資。法院命令發(fā)布之后，亞馬遜暫時(shí)關(guān)閉了六處配送中心，并申請(qǐng)政府援助為 1 萬名帶薪休假的員工支付工資。（這批員工已經(jīng)從本月中旬起恢復(fù)工作。）

在 Smalls 被解雇的一個(gè)半月之后，報(bào)道稱有 8 名亞馬遜配送工人因感染 COVID-19 而去世。而且直到現(xiàn)在，亞馬遜方面仍然沒有正式公布員工的感染或死亡病例數(shù)量。

寫在最后

亞馬遜正處于鼎盛時(shí)期，原本與之對(duì)抗的力量正快速削弱。特別是在特朗普總統(tǒng)號(hào)召實(shí)體行業(yè)回歸美國的基調(diào)之下，在全國各地分布著一百多處配送中心的亞馬遜自然成為提供工作崗位的重要貢獻(xiàn)者。雖然亞馬遜一直是倉儲(chǔ)機(jī)器人技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但在物流運(yùn)營真正實(shí)現(xiàn)全面自動(dòng)化之前，他們?nèi)匀恍枰罅抗と恕?/p>

我們無法簡單通過一篇文章就消滅這樣復(fù)雜而尖銳的矛盾，但此次疫情下亞馬遜暴露出的種種弊端與本質(zhì)確實(shí)值得我們關(guān)注與探討。很明顯，亞馬遜并不像很多人想象中那樣是一個(gè)單純的網(wǎng)站、一家商店、一位語音助手或者一家又潮又酷的未來派企業(yè)。相反，在光鮮奪目的外殼之下，這仍是一臺(tái)由無數(shù)人類員工支撐起的運(yùn)作系統(tǒng)。我們的每一次購物點(diǎn)擊，背后都是現(xiàn)場工人們的辛勤勞作。這才是真實(shí)的世界，這才是真實(shí)的亞馬遜。