中國遠洋物流有限公司是中國遠洋運輸（集團）總公司、中遠太平洋有限公司（恒生指數成分股,HK1199）合資組建的現(xiàn)代物流企業(yè)，是我國最大的中外合資第三方物流企業(yè)。中遠物流作為國內最大的，以及最具實力的物流服務商，依托中遠集團雄厚的實力，致力于為企業(yè)提供優(yōu)質的第三方物流服務。 
 
2003年8月，中遠通過投標的方式一舉拿下海信集團冰箱，彩電，空調三大業(yè)務整體的物流服務的大部分合同，占到綜合業(yè)務量的58%；對于中遠來講，目前海信項目給中遠帶來的盈利并不大，但如果引入先進的管理模式，并成功實踐，這個項目可能成為中遠未來會下金蛋的母雞。這個項目對于中遠的價值在于因此形成的覆蓋全國的配送網絡系統(tǒng)，而這正是類似中遠這樣從海上向陸地進軍的物流企業(yè)需要邁出的第一步。一旦這個網絡形成，別的物流項目也可以利用這套資源。其他公司的電器產品的運作也可以并到這條線上。并線之后的操作成本上漲不多，但是利潤有可能成倍增長； 而一旦啃下家電物流這塊最大的骨頭后，中遠將具備向其他任何物流領域沖擊的能力；中遠集團也非?？春眠@個項目的發(fā)展，成立了專門的公司: 中遠物流北方電器物流有限公司。 今后這個平臺上操作的將不局限于家電，而是所有電器。
 
在此背景下，海信電器物流服務項目作為第一個指標型項目，是否能夠達到和超越客戶的需求，能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，能夠將市場份額從58% 提升到88%，甚至100%； 能否通過這個項目，摸索和建立起一套成熟的運作體系，通過管理和技術的創(chuàng)新，提供競爭對手不能提供的高端物流服務，構建核心競爭力；以海信項目為契機和橋頭堡沖擊和占領其他更大的家電廠商的物流服務份額，已經成為整個項目的重中之重。家電物流行業(yè)經過小型運輸公司的多年惡性競爭，利潤是所有物流服務中最低的，簡單的價格競爭顯然不是中遠的強項和目標；中遠必須改變游戲規(guī)則，站在更高的層面上參與競爭才有可能從眾多的物流服務商中突圍而出，成為行業(yè)領導者，成為整合者。在海信的大力配合下，中遠創(chuàng)造性的提出了為海信提供全面物流服務的概念。在這種服務模式下，中遠不是簡單的按照海信的指令進行商品的調撥或者配送，而是從產品下線開始，為海信制定向全國物流網絡的配送計劃，直送商家的計劃，節(jié)假日和市場活動備貨計劃；海信只需要關注制造和銷售環(huán)節(jié)，產品一旦下線，就在中遠的協(xié)助下，向血液一樣源源不斷地流向全國銷售網點，為各地營銷機構提供更為貼切，及時的支持服務。
 
在這種服務模式下，中遠需要承擔比傳統(tǒng)低端物流更多的責任，并直接通過KPI考核，決定中遠的收入：
○       及時性
○       準確性
○       降低庫存
○       為海信省錢
 
從表面上看，中遠承擔了很大的責任和風險，并且還要為海信省錢，中遠好像做了一件吃力不討好的事。但如果從另一個角度算一本帳，中遠在這種模式中獲得的其希望獲得的利益：
○       可控性
○       整合空間
○       牢牢的拴住了客戶
○       搶占了家電物流的制高點
 
為了實現(xiàn)預計的業(yè)務服務模式，中遠在眾多的IT服務商，以及院校研究機構中選擇了唯智公司作為戰(zhàn)略合作伙伴，由中遠負責業(yè)務作業(yè)支撐，唯智提供咨詢及IT支撐平臺的建設。 項目小組在詳細分析了中遠構思的服務模式以及海信的物流現(xiàn)狀，結合唯智多年從事物流咨詢和軟件服務積累的經驗，提出了三大核心思路：
○           供應鏈庫存思路
○           動態(tài)安全庫存思路
○           持續(xù)補貨思路
 
在三大核心思路的基礎上，唯智公司采用了國際領先的ILOG 公司的優(yōu)化技術， 構建適合家電物流行業(yè)的供應鏈優(yōu)化模型， 并在模型的基礎上搭建可以服務于多客戶的優(yōu)化整合信息平臺；優(yōu)化模型根據來自業(yè)務系統(tǒng)的第一手業(yè)務數據，對于復雜的家電銷售競爭態(tài)勢進行判斷， 并對未來進行合理預測；同時系統(tǒng)充分考慮各種物流運作的約束和前提條件，基于運籌學原理，最終生成和制定出具備實際可操作性的補貨計劃和作業(yè)計劃；系統(tǒng)運作充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流管理所注重的：時效性，科學性，經濟性； 高速的運算速度使得中遠能夠在非常短的時間內作出正確的決定， 能夠做到常規(guī)人工計劃模式無法實現(xiàn)的在復雜多影響因素下制定優(yōu)化策略的要求。
供應鏈優(yōu)化模型實測結果
Ø       通過模型運算，得出節(jié)點（各RDC）預測發(fā)貨數量，結合安全庫存量、現(xiàn)有庫存量和當天的在途數量，從而得到節(jié)點配送需求。
Ø       在綜合滿足有可使用車輛和倉庫吞吐能力、倉庫容積、可用庫存等條件的情況下，模型為提高車輛滿載率，自動會將后幾天的補貨產品根據優(yōu)先級添加上來。對于可以運力共享的基地庫和CDC之間，模型會根據優(yōu)化原則，進行多點裝車，同步提高滿載率和必發(fā)率。其中滿載率、必發(fā)率都是以體積為單位計算。測試結果表明所有車輛滿載率均在99%以上。
Ø       模型結果顯示，在僅用了原來48.4%運力的情況下，僅用原有庫存的 11.7%, 仍然達到原有的91.2%市場滿足率。 
運作流程的變革
    通過實施這一模型， 海信和中遠雙方都進行了流程重組,其表現(xiàn)為：
 
l         中遠和海信之間， 建立了補貨，發(fā)車計劃審批流程。以往， 海信物流部做出補貨計劃，現(xiàn)在， 中遠物流做出補貨計劃， 提交海信審批。
l         原來需要手工在每天下午2點完成的補貨計劃，現(xiàn)在可以通過模型， 在每天早晨10點以前完成。
l         中遠的物流供應鏈優(yōu)化系統(tǒng)和海信SAP （ERP）系統(tǒng)以及中遠網絡的運輸管理系統(tǒng)進行了集成， 并且通過獲取SAP和海信銷售公司上報的每日中端銷售數據，進行需求預測，使中遠的物流服務完全集成于海信的配送環(huán)節(jié)，使雙方形成了互不可缺的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
 
通過這個平臺，中遠先進的物流管理思想得以落實，并以一種高效率運作的模式體現(xiàn)到具體業(yè)務管理中。