肯德基香辣雞腿堡中的雞腿肉為什么是這個(gè)大小？

　　你腦子中會(huì)浮現(xiàn)出的答案是什么?？腿耸沉?？還是成本？

　　其實(shí)肯德基的企劃部、產(chǎn)品研發(fā)部和營(yíng)運(yùn)優(yōu)化部要考慮得更多，這個(gè)雞腿肉的大小還牽涉到烹飪時(shí)間、口感味道、操作規(guī)范等等，一切都必須恰到好處。當(dāng)這些都決定以后，采購(gòu)部門(mén)即按此要求，尋找能夠提供肯德基標(biāo)準(zhǔn)尺寸的雞腿肉供應(yīng)商，這期間，這些供應(yīng)商還必須經(jīng)受住品控部門(mén)的考核，過(guò)關(guān)具備資質(zhì)了，才有可能接到采購(gòu)訂單，最終這些雞腿肉原料被配送至餐廳。

　　如果以為這就是肯德基采購(gòu)供應(yīng)鏈的全部，那就太天真了。這么一個(gè)香辣雞腿堡，前端可追溯到谷物生產(chǎn)加工、肉雞養(yǎng)殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產(chǎn)，后端還包括產(chǎn)品包裝、物流配送和餐飲加工服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。由此可見(jiàn)，肯德基的供應(yīng)鏈管理的鏈條之長(zhǎng)、之復(fù)雜非常人所能想象。

　　立基全球，打造全國(guó)供應(yīng)鏈體系

　　1987年，肯德基第一家餐廳在北京前門(mén)開(kāi)張時(shí)，“供應(yīng)鏈”三個(gè)字還不在人們的概念中。據(jù)當(dāng)時(shí)的店員回憶，店內(nèi)只有8個(gè)產(chǎn)品，土豆泥也是到菜場(chǎng)買(mǎi)來(lái)土豆現(xiàn)場(chǎng)制作。這個(gè)階段的原料采購(gòu)就是保證餐廳的正常供應(yīng)。

　　到上世紀(jì)90年代，隨著肯德基的擴(kuò)張，各地區(qū)逐步建立起分公司，形成自己的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。這有點(diǎn)像高度自治的“聯(lián)邦”，但這一結(jié)構(gòu)在鼓勵(lì)各市場(chǎng)視地區(qū)情況快速發(fā)展的同時(shí)，也帶來(lái)原料采購(gòu)品質(zhì)、成本、供應(yīng)商水平參差不齊等挑戰(zhàn)。在這種情況下，合而治之成為大勢(shì)所趨。

　　1997年始，隨著中國(guó)百勝總部在上海的建立，開(kāi)始統(tǒng)一全國(guó)采購(gòu)，引進(jìn)了全球標(biāo)準(zhǔn)的STAR系統(tǒng)——供應(yīng)商審核與績(jī)效跟蹤系統(tǒng)，即通過(guò)年度的審核，評(píng)估供應(yīng)商在質(zhì)量體系管理，食品安全以及上游管理的能力。除此之外，還采用了國(guó)際通用的方法來(lái)管理供應(yīng)商，例如GAP、GMP、HACCP和產(chǎn)品追溯等。

　　在管理結(jié)構(gòu)上，百勝也做了很大的變動(dòng)。1997年成立的中國(guó)百勝開(kāi)始組建采購(gòu)部、品控部、物流部等，開(kāi)始收攏分散在各地的采購(gòu)責(zé)任。據(jù)中國(guó)百勝首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞介紹，時(shí)至今天，供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)包括五個(gè)部門(mén)共439名專(zhuān)業(yè)人員，管理著四百余家食品供應(yīng)商和相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)商，負(fù)責(zé)中國(guó)百勝旗下6700多家餐廳的供應(yīng)保障，同時(shí)還要規(guī)劃著未來(lái)三至五年的成長(zhǎng)。同時(shí)這又是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，視每個(gè)階段的需要做加法減法，增減人員和資源。這個(gè)團(tuán)隊(duì)還要不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，舉辦技術(shù)研討會(huì)、生產(chǎn)與質(zhì)量管理培訓(xùn)班以及組織考察國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)等。

　　扎根中國(guó)，帶動(dòng)提升中國(guó)供應(yīng)商的水平

　　建立完善的管理體系和組織結(jié)構(gòu)只是第一步，根據(jù)中國(guó)國(guó)情找到合適的供應(yīng)商，管理好供應(yīng)商才是關(guān)鍵。2004年時(shí)，肯德基開(kāi)出第一千家門(mén)店，這期間歷時(shí)17年。2012年門(mén)店發(fā)展至四千家，歷時(shí)僅8年。大力發(fā)展本土供應(yīng)商勢(shì)在必行，因?yàn)檫@能有效解決成本和運(yùn)輸?shù)亩贪濉?

　　2009年上市的福建圣農(nóng)是肯德基在中國(guó)扶植的雞肉供應(yīng)商的代表。

　　上世紀(jì)80年代，軍人出身的圣農(nóng)董事長(zhǎng)傅光明在與肯德基合作前已經(jīng)開(kāi)辦了養(yǎng)雞場(chǎng)，但遵循的還是中國(guó)傳統(tǒng)的養(yǎng)殖方式。90年代初，他找到肯德基的時(shí)候，并沒(méi)有達(dá)到肯德基的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，但是傅光明的眼光和做事的能力深得認(rèn)同。

　　肯德基立足中國(guó)的戰(zhàn)略有取有舍，中國(guó)百勝的當(dāng)家人蘇敬軾早在很久之前就意識(shí)到了這一點(diǎn)。自己去孵蛋養(yǎng)雞宰殺并不現(xiàn)實(shí)，就像蘋(píng)果應(yīng)用商店那樣，把自己作為一個(gè)平臺(tái)去扶植一批可以達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)的中國(guó)供應(yīng)商，這樣形成多方共贏的格局，從根本上建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制。

　　肯德基邀請(qǐng)包括圣農(nóng)在內(nèi)的多個(gè)雞肉供應(yīng)商赴美國(guó)參觀(guān)現(xiàn)代化的“一條龍”養(yǎng)雞企業(yè)。從種代雞、孵化，到飼料、養(yǎng)殖、屠宰加工和運(yùn)輸，特別是看到雞糞都能用來(lái)發(fā)電時(shí)，這個(gè)頗具智慧和行動(dòng)力的企業(yè)家立刻就意識(shí)到未來(lái)該怎么做了。

　　建立意識(shí)是第一步，第二步則是要行動(dòng)。但沒(méi)有資金怎么辦?？系禄膸头霾呗允窍冉o貨款，保證采購(gòu)份額。這樣一來(lái)讓供應(yīng)商心無(wú)雜念，沒(méi)有后顧之憂(yōu)，全心全意采購(gòu)專(zhuān)心養(yǎng)雞。當(dāng)年傅光明就是因?yàn)橛辛诉@個(gè)保障，走在國(guó)內(nèi)所有雞肉供應(yīng)商的前面，開(kāi)了“一條龍養(yǎng)殖”之先河。而如今他也充分享受到了這個(gè)前瞻理念帶來(lái)的巨大市場(chǎng)和榮耀。

　　圣農(nóng)的爭(zhēng)氣也堅(jiān)定了肯德基的信念和策略——找到有潛質(zhì)的本土供應(yīng)商，即使眼下條件不具備，但是通過(guò)扶植合作完全有可能后來(lái)者追上。如今鄭州思念、北京華都、中糧集團(tuán)等一大批優(yōu)秀的本土供應(yīng)商都是中國(guó)百勝的合作伙伴。百勝中國(guó)采購(gòu)的食品原料中本土化率達(dá)到了90%。

　　向上游延伸，力保食品安全

　　2005年的蘇丹紅事件給百勝中國(guó)上了一課。百勝意識(shí)到，光管理好上一級(jí)供應(yīng)商還不夠，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于供應(yīng)鏈的源頭。“老辦法不能對(duì)付新犯罪”，百勝開(kāi)始著手建立食品安全部，設(shè)立食品安全官，建立供應(yīng)商原料及成品自檢制度，同時(shí)還一年兩次召開(kāi)食品安全專(zhuān)家咨詢(xún)委員會(huì)，邀請(qǐng)食品安全領(lǐng)域的專(zhuān)家為百勝把脈，出謀劃策。

　　千防萬(wàn)防，2012年的速生雞事件又再次讓肯德基面臨危機(jī)。事件發(fā)生后，百勝重新梳理對(duì)雞肉供應(yīng)商的管理辦法，發(fā)布雷霆行動(dòng)，加速淘汰有潛在風(fēng)險(xiǎn)的雞舍，扶植新型的養(yǎng)殖方式，加強(qiáng)檢測(cè)，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)肉雞養(yǎng)殖源頭的防范，推行食品安全一票否決制。在隨后的一年里，百勝組建了食品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估月度會(huì)議以及食品安全管理季度會(huì)議，從食品風(fēng)險(xiǎn)防范知識(shí)體系的建立到行動(dòng)，建立起一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范網(wǎng)絡(luò)。

　　一次危機(jī)就是一次改進(jìn)的契機(jī)，十年下來(lái)，百勝的供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)防范體系越做越細(xì)。對(duì)于未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，企業(yè)也在通過(guò)邊學(xué)習(xí)邊改進(jìn)的方式進(jìn)步。沒(méi)有人能夠完全預(yù)知未來(lái)會(huì)發(fā)生什么事，或者又出現(xiàn)哪些奇怪的化學(xué)品，防不勝防的過(guò)程中，還要看企業(yè)防守的智慧。2014年下半年發(fā)生的福喜事件，就讓大家看到了歷經(jīng)一次次磨難的肯德基化險(xiǎn)為夷，多年打造的供應(yīng)鏈管理體系終于彰顯出其獨(dú)有優(yōu)勢(shì)。

　　精密而有彈性的管理體系撐起保護(hù)傘

　　雖然在福喜事件中肯德基也被牽連，但神奇的是一夜之間肯德基就完成了供應(yīng)商的更替。第二天一早人們進(jìn)入肯德基時(shí)并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有品種斷貨，這都要?dú)w功于百勝這些年來(lái)辛苦打造的供應(yīng)商管理體系，這次終于從幕后走到臺(tái)前，首次被外界所關(guān)注。

　　·建立防范供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的多元策略

　　“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，股市里的警句一樣適用于餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈管理。百勝一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的多元?jiǎng)討B(tài)管理。單一供應(yīng)商，對(duì)企業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，但風(fēng)險(xiǎn)高度集中。一旦這個(gè)供應(yīng)商出了問(wèn)題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)督和牽制。因此百勝的多數(shù)產(chǎn)品都會(huì)由多家供應(yīng)商共同供應(yīng)，單雞肉產(chǎn)品就有18家供應(yīng)商。當(dāng)其中任何一家不能供應(yīng)時(shí)，企業(yè)有能力第一時(shí)間調(diào)配其他供應(yīng)商資源進(jìn)行補(bǔ)貨，這也是為什么肯德基能在福喜事件中一夜之間完成供應(yīng)商更換的最主要原因。

　　·軟性比價(jià)，有序競(jìng)爭(zhēng)，培育供應(yīng)商的藍(lán)海

　　百勝不接受不合理的低價(jià)，畢竟這些采購(gòu)專(zhuān)家對(duì)成本和行業(yè)價(jià)格一清二楚。百勝創(chuàng)造的“軟性比價(jià)”策略，就是為了防范供應(yīng)商利用低價(jià)惡意競(jìng)爭(zhēng)，甚至偷工減料。相對(duì)“軟”，硬性比價(jià)就是比誰(shuí)的價(jià)格低就能拿到全部的采購(gòu)份額，而“軟性比價(jià)”則是根據(jù)食品安全、質(zhì)量、商務(wù)審核的總體績(jī)效，每個(gè)供應(yīng)商以起始份額來(lái)競(jìng)標(biāo)。對(duì)競(jìng)價(jià)最低的供應(yīng)商提供份額獎(jiǎng)勵(lì)，其他供應(yīng)商有機(jī)會(huì)跟標(biāo)，但會(huì)拿到較少的份額。換句話(huà)說(shuō)，這一競(jìng)標(biāo)制度避免了過(guò)大的激勵(lì)造成供應(yīng)商過(guò)度競(jìng)標(biāo)，從而維持系統(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定。比價(jià)半年或一年進(jìn)行一次，一次競(jìng)標(biāo)失利的供應(yīng)商有機(jī)會(huì)下次贏回份額。既保持了適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)壓力，也給表現(xiàn)好的供應(yīng)商激勵(lì)，讓所有的供應(yīng)商都保持積極性。不但百勝的供應(yīng)商接受，他們?cè)谏嫌卧系牟少?gòu)中也引入了軟性比價(jià)機(jī)制。

　　但是軟性比價(jià)久了，供應(yīng)商一樣會(huì)陷入產(chǎn)品和價(jià)格的“紅?！?。百勝又推出“藍(lán)海戰(zhàn)略”，鼓勵(lì)供應(yīng)商研發(fā)新品，這樣一來(lái)供應(yīng)商的議價(jià)能力也強(qiáng)，有很好的利潤(rùn)保證。此舉不僅讓供應(yīng)商有良性健康發(fā)展的機(jī)會(huì)，也使得肯德基在品種上具有前瞻性，與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)，而不是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。像肯德基豆?jié){、油條、黃金蝦等都是“藍(lán)海戰(zhàn)略”的成果。

　　·巧妙的監(jiān)管策略

　　百勝一方面要求供應(yīng)商完善內(nèi)部管理機(jī)制，建立內(nèi)審制度，形成各部門(mén)的相互制衡來(lái)設(shè)立防線(xiàn)；另一方面百勝的品控人員也要學(xué)做“福爾摩斯”，增加“飛行檢查”涵蓋的內(nèi)容，包括對(duì)供應(yīng)商員工訪(fǎng)談，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可疑物品進(jìn)行檢查，透過(guò)蛛絲馬跡來(lái)發(fā)現(xiàn)隱蔽的食品安全問(wèn)題，甚至是食品犯罪，還要對(duì)監(jiān)控?cái)z像進(jìn)行抽檢。

　　學(xué)做福爾摩斯之前，蘇敬軾要求品控人員讀《犯罪心理學(xué)》，了解罪犯的心理和行為，但最主要的是培養(yǎng)洞察力和邏輯推理能力，以便在檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。比如在工廠(chǎng)遇到一個(gè)自稱(chēng)做文案的人手上卻滿(mǎn)是老繭，此人便有可能在說(shuō)謊。如果在工廠(chǎng)巡查時(shí)發(fā)現(xiàn)有房間上鎖，此時(shí)就得質(zhì)疑是不是有問(wèn)題。品控人員必須杜絕一切形式上的打勾，而是能夠真正去發(fā)現(xiàn)隱藏的問(wèn)題。

　　福喜事件的曝光也是由于內(nèi)部員工的舉報(bào)，這比監(jiān)管更為直接有效。百勝在企業(yè)中率先發(fā)起“吹哨人制度”。凡經(jīng)百勝調(diào)查核實(shí)的舉報(bào)，百勝將視問(wèn)題性質(zhì)給予“吹哨人”500元至5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。但是如何保護(hù)“吹哨人”的利益也是一個(gè)需要考慮的問(wèn)題。一切新的方法都在嘗試前進(jìn)中。

　　雞從哪兒來(lái)，又到哪里去？肯德基在中國(guó)的28年里一直在描繪這樣的路徑，從草圖到精細(xì)到分毫，百勝還在深入描繪中，這是一門(mén)學(xué)問(wèn)，美國(guó)沒(méi)有教，課堂上也沒(méi)有教，只有在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)親歷、博弈，你才能知道這是一門(mén)怎樣博大精深的學(xué)問(wèn)。