準(zhǔn)備變革 Prepare for the change

　　一場(chǎng)由上向下的改善行動(dòng)

　　改善是一場(chǎng)由企業(yè)管理者主導(dǎo)的行動(dòng)，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現(xiàn)有的或是將要遭遇到的問(wèn)題，在統(tǒng)籌考慮全盤的因素以后，決定采取一系列的行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)和維持員工的積極性。

　　庫(kù)存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，比如倉(cāng)庫(kù)工人看到原材料到貨的數(shù)量很多，就會(huì)去建議物料采購(gòu)員減少訂單的數(shù)量。

　　員工的主動(dòng)性固然值得肯定，但是庫(kù)存優(yōu)化改善更是一個(gè)系統(tǒng)性的項(xiàng)目，需要管理者從過(guò)剩的庫(kù)存中發(fā)現(xiàn)那些被掩蓋的問(wèn)題。

　　建立數(shù)據(jù)導(dǎo)向的思維方式

　　供應(yīng)鏈管理非常注重?cái)?shù)據(jù)分析，這也是供應(yīng)鏈里最基礎(chǔ)的內(nèi)容之一。

　　供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說(shuō)給供應(yīng)商下一張采購(gòu)訂單，具體需要訂多少數(shù)量的原材料，既不會(huì)產(chǎn)生過(guò)量庫(kù)存，也不會(huì)造成生產(chǎn)線缺料，只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的訂單。

　　在談?wù)摰綆?kù)存的情況，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)過(guò)多還是過(guò)少，而是應(yīng)該通過(guò)分析銷售額、庫(kù)存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來(lái)說(shuō)明庫(kù)存到底是處于一個(gè)什么水平上。

　　庫(kù)存改善也必須用數(shù)據(jù)說(shuō)話，建立以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的思維方式，所有的改善方案都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)作為支撐，這樣才能避免直覺(jué)因素對(duì)分析判斷的影響。

　　對(duì)癥下藥，步步為贏

　　診斷整體供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)情況

　　望聞問(wèn)切是中醫(yī)用語(yǔ)。神醫(yī)扁鵲在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了望、聞、問(wèn)、切“四診法”。望指觀氣色;聞指聽(tīng)聲息;問(wèn)指詢問(wèn)癥狀;切指摸脈象。

　　這套方法也可以使用到供應(yīng)鏈管理上，了解一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的健康程度，尋找?guī)齑娓纳频目臻g，并對(duì)癥下藥。

　　望 — 看倉(cāng)庫(kù)布局和5S

　　如果是從宏觀的角度來(lái)說(shuō)，是要看倉(cāng)庫(kù)的布局，比如收貨區(qū)、儲(chǔ)存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動(dòng)路線圖。

　　為什么要看這些區(qū)域和路線?我們需要了解物料流動(dòng)路線是否合理，是否給物流設(shè)備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運(yùn)效率和倉(cāng)庫(kù)空間利用率。

　　物料流動(dòng)的速度會(huì)影響庫(kù)存，流動(dòng)得慢，庫(kù)存流入和流出過(guò)程的Lead time就會(huì)變長(zhǎng)，庫(kù)存就會(huì)增加。

　　工廠物料流動(dòng)規(guī)劃圖

　　如果是從微觀的角度來(lái)看，主要看倉(cāng)庫(kù)的5S現(xiàn)場(chǎng)管理。5S管理內(nèi)容是指整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeisu)、素養(yǎng)(Shitsuke)。

　　整潔的車間倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)

　　5S管理可以適用于生產(chǎn)車間、辦公室和倉(cāng)庫(kù)等現(xiàn)場(chǎng)，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)非?；靵y的話，那么庫(kù)存的準(zhǔn)確性和供應(yīng)鏈健康程度一定是比較差的。

　　聞 — 聽(tīng)辦公室嘈雜度

　　我曾經(jīng)以為供應(yīng)鏈部門的日常就是這樣子的，物料采購(gòu)一直在打電話給供應(yīng)商催貨;生產(chǎn)計(jì)劃一直在和制造部爭(zhēng)論為什么產(chǎn)量沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo);銷售客服一直在詢問(wèn)送貨卡車司機(jī)具體位置，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽(tīng)到供應(yīng)鏈部門的人都是在大聲講話，熱鬧非凡。

　　后來(lái)當(dāng)我有機(jī)會(huì)去國(guó)外總部參觀集團(tuán)標(biāo)桿工廠的時(shí)候，我竟然發(fā)現(xiàn)同事在辦公室里都是輕聲交談，聽(tīng)到最多的是敲打鍵盤的聲音，電話座機(jī)響起的次數(shù)也不多。對(duì)比二家工廠的供應(yīng)鏈KPI，我們?cè)谌轿宦浜笥趯?duì)方。

　　為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運(yùn)營(yíng)結(jié)果又很差呢?原因是我們的供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒(méi)有理順，在操作細(xì)節(jié)上沒(méi)有定義清楚，在具體執(zhí)行上還不夠堅(jiān)決。所以才會(huì)出現(xiàn)部門始終處于應(yīng)付各種緊急情況的困局中，同時(shí)結(jié)果也不能讓管理層滿意。

　　供應(yīng)鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區(qū)域，每個(gè)人都各司其職，在面對(duì)各種突發(fā)情況的時(shí)候，大家都可以根據(jù)既定的流程，有條不紊地進(jìn)行處理。

　　問(wèn) — 詢問(wèn)流程和指導(dǎo)書(shū)

　　想要了解一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺催\(yùn)作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。這些文件，不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

　　優(yōu)秀的文件肯定是格式統(tǒng)一，簡(jiǎn)單明了，讓人看了賞心悅目，對(duì)于制作文件的員工心生敬佩。

　　拙劣的流程文件格式千奇百樣，內(nèi)容前后脫節(jié)，讓人看得摸不著頭腦，制作出這種文件的員工還需要進(jìn)行全方面的培訓(xùn)。

　　在供應(yīng)鏈操作的一線崗位上，年齡低于30歲的人員流動(dòng)率很高。如果企業(yè)的操作流程沒(méi)有規(guī)范下來(lái)，那很有可能就是一場(chǎng)災(zāi)難，誰(shuí)也不知道新人是否有能力獨(dú)自完成工作。

　　只有建立起一套完善的流程文件來(lái)規(guī)范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)放心，讓客戶安心。

　　切 — 庫(kù)存數(shù)據(jù)分析

　　供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)有很多種，由于庫(kù)存涉及到企業(yè)現(xiàn)金流，所以顯得尤為重要。

　　如果按照庫(kù)存的種類來(lái)分，庫(kù)存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

　　根據(jù)年度銷貨成本和平均庫(kù)存金額，我們可以計(jì)算出庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(Inventory Turnover Ratio)。

　　周轉(zhuǎn)率是越高越好，較高的周轉(zhuǎn)率可以幫助企業(yè)減輕在庫(kù)存方面的壓力，減少報(bào)廢品的風(fēng)險(xiǎn)和提高流動(dòng)性。供應(yīng)鏈的一個(gè)重要的目標(biāo)就是加快把庫(kù)存轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度。

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只能夠提供企業(yè)整體供應(yīng)鏈的健康指數(shù)，如果是要涉及到個(gè)別的原料或成品，就需要另外單獨(dú)進(jìn)行分析。

　　這里需要的數(shù)據(jù)就更加多一些，比如說(shuō)在庫(kù)數(shù)量、在途數(shù)量、未來(lái)需求(15周或以上)、在途時(shí)間、二次交貨間隔時(shí)間和最小起訂量等等。